Myyntikoulutus, myynnin kehitysohjelma ja myyntiakatemia: mitä eroa niillä on?

Lyhyesti

Myyntikoulutuksesta, myynnin kehitysohjelmista ja myyntiakatemioista puhutaan usein ikään kuin ne olisivat keskenään vaihdettavia käsitteitä. Minusta niin ei pitäisi olla.

Pidän hyödyllisenä erottaa ne toisistaan seuraavasti:

• Myyntikoulutus on interventio, jonka tarkoituksena on kehittää tiettyjä myyntiin liittyviä tietoja, taitoja, toimintatapoja tai kompetensseja.
• Myynnin kehitysohjelma on koordinoitu kehityspolku, joka yhdistää oppimisen, soveltamisen, valmennuksen, vahvistamisen, työkalut ja arvioinnin, jotta määritellyt myynnin kompetenssit kehittyvät ja tavoiteltu myyntisuoritus sekä organisaation myynnin kyvykkyydet vahvistuvat.
• Myyntiakatemia on pysyvä organisaation järjestelmä, jolla myynnin kompetenssien kehittämistä johdetaan ja toteutetaan eri rooleissa ja ajan mittaan organisaation strategian ja myynnin kyvykkyyksien tueksi.

Tähän liittyy kuitenkin tärkeä varaus.

Ei ole olemassa yleisesti hyväksyttyä tieteellistä luokittelua, joka jakaisi myynnin kehittämisen muodollisesti näihin kolmeen kategoriaan. Tieteellinen myyntitutkimus tarjoaa suhteellisen vahvan perustan myyntikoulutuksen ymmärtämiselle ja sille, miten opittu siirtyy käytäntöön. Myynnin kehitysohjelman ja erityisesti myyntiakatemian käsitteet edellyttävät enemmän synteesiä myyntitutkimuksesta, koulutus- ja kehittämistutkimuksesta, organisaation oppimisen tutkimuksesta sekä vakiintuneista yritysoppimisen käytännöistä.

Tämän artikkelin määritelmät ovat siksi omia työmääritelmiäni, jotka olen tislannut näistä eri tietoperustoista.

Erottelulla on merkitystä, koska nämä kolme rakennetta ratkaisevat eri ongelmia.

Yritys ei tarvitse myyntiakatemiaa, jos kohdennettu koulutus riittää vastaamaan tarpeeseen. Eikä laajasta tai pitkästä myynnin kehitysohjelmasta tule automaattisesti akatemiaa.

Ohjelmasta ei tule akatemiaa sillä, että se kasvaa, vaan sillä, että siitä tulee järjestelmä.

Miksi käsitteillä on merkitystä

Organisaatiot investoivat merkittäviä resursseja myyjiensä kehittämiseen. Silti myynnin kehittämiseen liittyvä käsitteistö on yhä yllättävän epätarkkaa.

Kaksipäiväistä työpajaa voidaan kutsua myyntikoulutukseksi. Myös kahdentoista kuukauden oppimispolkua voidaan kutsua myyntikoulutukseksi. Myyntiohjelma voi tarkoittaa mitä tahansa perehdytyksestä laajaan kaupalliseen muutokseen. Ja kurssikokonaisuuksia nimitetään yhä useammin myyntiakatemioiksi.

Tieteellinen tutkimuskaan ei tarjoa meille siistiä kolmiportaista luokittelua.

Myyntikoulutusta koskeva kirjallisuus on perinteisesti keskittynyt muun muassa koulutustarpeiden arviointiin, tavoitteisiin, koulutuksen suunnitteluun, toteutukseen ja arviointiin. Esimerkiksi Attia, Honeycutt ja Leach (2005) esittivät kolmivaiheisen mallin, joka kattaa myyjien koulutustarpeiden arvioinnin, koulutuksen vaikutuksen koulutettavaan ja lopulta sen vaikutuksen yritykseen (Taylor & Francis Online).

Singhin, Manrain ja Manrain (2015) kattava katsaus osoitti samoin, että myyntikoulutuksen tutkimus ulottuu tarvearvioinnista toteutukseen, evaluointiin ja suorituskykyyn – mutta ei muodosta standardoitua hierarkiaa koulutuksista, ohjelmista ja akatemioista. Katsaus kattoi 56 artikkelia kolmen vuosikymmenen ajalta (ScienceDirect).

Yleisesti hyväksytyn luokittelun puuttuminen ei tee erottelusta merkityksetöntä.

Se tarkoittaa kuitenkin, että meidän on oltava selkeitä siitä, mikä perustuu suoraan tutkimukseen ja missä teemme perustellun synteesin johtamisen käytäntöä varten.

Juuri sitä yritän tässä tehdä.

Miten ymmärrän myyntikoulutuksen, myynnin kehitysohjelman ja myyntiakatemian

Taulukko tiivistää, miten käytän näitä kolmea käsitettä.

Käsite	Työmääritelmäni	Ensisijainen suunnitteluyksikkö	Mikä sen erottaa muista	Tyypillinen tarkoitus
Myyntikoulutus	Tietty jäsennelty oppimisinterventio, jonka tarkoituksena on kehittää tiettyjä myyntiin liittyviä tietoja, taitoja, toimintatapoja tai kompetensseja.	Interventio	Määritelty oppimistarve ja jäsennelty interventio, jolla on tunnistettavat oppimistavoitteet	Kehittää tiettyä tietämyksen, taidon, toimintatavan tai kompetenssin aluetta
Myynnin kehitysohjelma	Koordinoitu kokonaisuus oppimista, soveltamista, valmennusta, vahvistamista, työkaluja ja arviointia, jonka tavoitteena on kehittää määriteltyjä myynnin kompetensseja ja edistää tavoiteltua myyntisuoritusta sekä organisaation myynnin kyvykkyyksiä.	Kehityspolku	Useita toisiaan vahvistavia kehittämistoimia, jotka on järjestetty määriteltyjen kompetenssien, osallistujien ja tavoitteiden ympärille	Kehittää ja juurruttaa määriteltyjä kompetensseja ja toimintatapoja ajan mittaan
Myyntiakatemia	Pysyvä ja johdettu organisaation järjestelmä, jolla kehitetään myynnin kompetensseja eri rooleissa ja ajan mittaan strategian ja organisaation myynnin kyvykkyyksien tueksi.	Kehittämisjärjestelmä	Kompetenssiarkkitehtuuri, kehityspolut, useat interventiot ja ohjelmat, hallintamalli, arviointi ja jatkuvuus	Kehittää organisaation tarvitsemia kompetensseja järjestelmällisesti ja toistuvasti

Tiivistettynä siis:

• Myyntikoulutus = interventio
• Myynnin kehitysohjelma = koordinoitu kehityspolku
• Myyntiakatemia = pysyvä kehittämisjärjestelmä

Rajat ovat käsitteellisiä, eivät matemaattisia.

Ei ole mitään tiettyä kurssien, osallistujien tai kuukausien määrää, jonka kohdalla koulutuksesta yhtäkkiä tulee ohjelma – tai ohjelmasta akatemia.

Mitä tieteellinen tutkimus todella tukee?

Näyttö kannattaa jakaa kolmelle tasolle.

Myyntikoulutuksen käsitteellä on vahvin suora tutkimusperusta. Koulutustarpeita, suunnittelua, toteutusta, arviointia ja suorituskykyä tarkastelevaa kirjallisuutta on runsaasti.

Myynnin kehitysohjelma ei ole yhtä vakiintunut nimetty tieteellinen kategoria. Laaja tutkimus koulutuksen siirtovaikutuksesta ja työssä oppimisesta tukee kuitenkin taustalla olevaa ajatusta: kestävä kompetenssien kehittyminen edellyttää muutakin kuin osallistumista koulutustilaisuuteen. Soveltaminen, harjoittelu, palaute, motivaatio ja työympäristö vaikuttavat siihen, siirtyykö opittu todelliseksi toiminnaksi.

Myyntiakatemian käsite on edelleen juurtunut vahvemmin yritysoppimisen käytäntöön kuin tieteelliseen myyntitutkimukseen. Organisaation oppimisen tutkimus tarjoaa kuitenkin teoreettista ja empiiristä tukea sen taustalla olevalle järjestelmälogiikalle: kestävä kyvykkyyksien kehittäminen edellyttää oppimisen rakenteita ja organisatorisia edellytyksiä, jotka ulottuvat yksittäisiä interventioita pidemmälle.

Tämä erottelu on tärkeä.

En väitä, että tutkimus olisi tieteellisesti osoittanut, että organisaatioiden pitäisi järjestää myynnin kehittäminen juuri näihin kolmeen kategoriaan.

Väitän, että nämä kategoriat tarjoavat hyödyllisen tavan jäsentää sitä, mitä useat vakiintuneet tutkimussuuntaukset kertovat oppimisinterventioista, oppimisen siirtymisestä, kompetenssien kehittämisestä ja organisaation oppimisesta.

Mitä myyntikoulutus on?

Määrittelen myyntikoulutuksen näin:

Tietty jäsennelty oppimisinterventio, jonka tarkoituksena on kehittää tiettyjä myyntiin liittyviä tietoja, taitoja, toimintatapoja tai kompetensseja.

Koulutus voi käsitellä kysymysten esittämistä, neuvottelua, myyntimahdollisuuksien kvalifiointia, arvolupauksia, asiakassuunnittelua, sidosryhmien hallintaa, asiakastapaamisia tai jotakin muuta määriteltyä kehittämisaluetta.

Se voi kestää kaksi tuntia tai kaksi päivää, tai se voi koostua useista tapaamisista.

Kesto ei ole se, mikä sen määrittää.

Olennaista on, että on olemassa tietty kehittämistarve ja jäsennelty interventio, jolla siihen pyritään vastaamaan.

Tämä on linjassa tieteellisen myyntikoulutuskirjallisuuden kanssa. Attia, Honeycutt ja Leach (2005) kytkevät myyntikoulutuksen nimenomaisesti koulutustarpeiden tunnistamiseen sekä sen arvioimiseen, miten koulutus vaikuttaa koulutettavaan ja organisaatioon. Singhin, Manrain ja Manrain (2015) katsaus osoittaa samoin, että tarvearviointi, toteutus, evaluointi ja suorituskyky ovat olleet tutkimuksen keskeisiä teemoja (Taylor & Francis Online).

Attian ja kollegoiden tuoreempi tutkimus (2021) korostaa, että on tärkeää arvioida todellista oppimista eikä pelkästään osallistujien tyytyväisyyttä. Tutkimuksen mukaan organisaatioiden tulisi asettaa selkeät kriteerit sekä osallistujien reaktioiden että opitun tiedon arvioinnille (Taylor & Francis Online).

Koulutuksella voi myös olla mitattavia vaikutuksia suorituskykyyn.

Esimerkiksi Singh, Sen ja Borle (2022) tutkivat verkossa toteutettua myyntikoulutusohjelmaa kenttäolosuhteissa ja havaitsivat myönteisiä vaikutuksia myyntituloksiin. On kuitenkin tärkeää huomata, että vaikutukset vaihtelivat myyjien, alueiden ja tuotteiden välillä ja että osa vaikutuksista heikkeni ajan myötä (Sage Journals).

Jälkimmäinen havainto osoittaa kohti tärkeää kysymystä.

Jonkin oppiminen ei ole sama asia kuin sen soveltaminen jatkossakin.

Miksi pelkkä koulutus ei välttämättä riitä

Yksi koulutustutkimuksen vakiintuneimmista kysymyksistä on siirtovaikutuksen ongelma: siirtyykö opittu todella työhön ja säilyykö se ajan mittaan.

Baldwinin ja Fordin klassinen katsaus määritteli koulutuksen siirtovaikutuksen sekä opitun yleistymisenä työympäristöön että opitun toiminnan säilymisenä ajan mittaan. Heidän mukaansa siirtovaikutus riippuu koulutuksen suunnittelun lisäksi myös koulutettavan ominaisuuksista ja työympäristöstä (DOI).

Yli kaksi vuosikymmentä myöhemmin Blume, Ford, Baldwin ja Huang (2010) tekivät 89 empiirisen tutkimuksen meta-analyysin. Sen tulokset vahvistivat itse koulutuksen ulkopuolisten tekijöiden, kuten motivaation ja tukevan työympäristön, merkitystä (DOI).

Laajempi organisaatioissa tapahtuvan koulutuksen tutkimus päätyy samankaltaiseen johtopäätökseen. Salas kollegoineen (2012) korostaa, että tehokas koulutus kattaa sen, mitä tapahtuu ennen varsinaista interventiota, sen aikana ja sen jälkeen – ei pelkästään luokkahuonetilaisuuden laatua (Sage Journals).

Tällä on ilmeinen merkitys myynnille.

Myyjä voi lähteä neuvottelutyöpajasta ymmärtäen periaatteet täydellisesti.

Mutta mitä sen jälkeen tapahtuu?

• Onko hänellä mahdollisuuksia harjoitella?
• Valmentaako esihenkilö häntä?
• Saako hän palautetta?
• Tukeeko myyntiprosessi uutta toimintatapaa?
• Ovatko mittarit ja kannustimet sen kanssa linjassa?
• Voiko opittua soveltaa todellisiin asiakkaisiin ja myyntimahdollisuuksiin?

Koulutus on edelleen interventio.

Kestävä kehittyminen edellyttää kuitenkin yhä useammin rakennetta tuon intervention ympärille.

Tästä päästään myynnin kehitysohjelmaan.

Mikä on myynnin kehitysohjelma?

Tässä kohdassa käsitteistö on vähemmän vakiintunutta.

Myyntiohjelma on käsitteenä niin laaja, että pidän sitä sellaisenaan melko vähäarvoisena. Se voi tarkoittaa koulutusta, perehdytystä, kannustinohjelmaa, myyntimenetelmän käyttöönottoa tai paljon laajempaa liiketoiminnan kehityshanketta.

Siksi käytän mieluummin termiä

Myynnin kehitysohjelma

Määrittelen sen näin:

Koordinoitu kokonaisuus oppimista, soveltamista, valmennusta, vahvistamista, työkaluja ja arviointia, jonka tavoitteena on kehittää määriteltyjä myynnin kompetensseja ja edistää tavoiteltua myyntisuoritusta sekä organisaation myynnin kyvykkyyksiä.

Avainsana on koordinoitu.

Kehitysohjelma ei ole vain joukko peräkkäin aikataulutettuja koulutuksia.

Eri osien tulisi vahvistaa toisiaan määriteltyjen kompetenssien ja tavoiteltujen tulosten ympärillä.

Esimerkiksi asiakaslähtöisen B2B-arvomyynnin ohjelma voisi koostua seuraavista osista:

• nykyisten käytäntöjen tai kompetenssien kehitystarpeiden arviointi,
• fasilitoidut työpajat,
• soveltaminen todellisiin asiakkaisiin ja myyntimahdollisuuksiin,
• kenttätehtävät,
• työkalut ja mallipohjat,
• myyntipäälliköiden antama valmennus,
• vertaiskeskustelut,
• palaute,
• oppimista vahvistavat tapaamiset
• ja jälkikäteinen arviointi.

Tieteellinen kirjallisuus ei tarjoa yleisesti hyväksyttyä määritelmää, jonka nimenä olisi nimenomaan myynnin kehitysohjelma. Tällaisen kehittämisarkkitehtuurin taustalla oleva logiikka on kuitenkin hyvin perusteltu.

Boehm-Fischer, Schmidt ja Nachtwei (2022) tutkivat myyntijohtajien kehittämistä ja havaitsivat, että käytännön toimijat pitivät käytännön relevanssia sekä aikaa keskustelulle ja reflektiolle kahtena tärkeimpänä suunnittelutekijänä. Arjen liiketoiminnan paineet, ristiriidassa olevat vanhat tottumukset ja riittämätön motivaatio olivat yleisimmin mainittuja esteitä opitun käyttöönotolle (Sage Journals).

Keeling, Cox ja de Ruyter (2020) tarjoavat erityisen osuvan esimerkin myynnistä. Tutkiessaan 383 kanavakumppania he havaitsivat, että tietoinen myynnin oppiminen – joka käsitteellistettiin tiedon artikuloinnin, kodifioinnin ja sertifioinnin kautta – vaikutti myyntisuoritukseen tietoisen myyntiharjoittelun välityksellä (ScienceDirect).

Taylor, Jossberger ja Gruber (2024) lähestyvät aihetta asiantuntijuustutkimuksen näkökulmasta. Heidän eksploratiivinen tutkimuksensa tavoitteellisesta harjoittelusta myynnissä tunnisti järjestelmällisiä toimintatapoja, joiden avulla menestyvät myyjät pyrkivät parantamaan suoritustaan. Asiantuntijuutta ei siis nähty pelkästään tiedolle altistumisen tuloksena (Taylor & Francis Online).

Nämä tutkimukset eivät todista juuri minun määritelmääni myynnin kehitysohjelmasta.

Ne kuitenkin tukevat sen taustalla olevaa periaatetta:

Kompetenssien kehittäminen edellyttää muutakin kuin sisällön välittämistä. Ihmiset tarvitsevat mahdollisuuksia soveltaa, harjoitella, reflektoida, saada palautetta ja mukautua.

Siksi erotan kehityspolun yksittäisestä interventiosta.

Ero ei ole pelkästään koulutuspäivien määrässä

Oletetaan, että organisaatio järjestää vuoden aikana viisi toisiinsa liittymätöntä kaksipäiväistä kurssia.

Osallistujat saavat kymmenen päivää koulutusta.

Se ei kuitenkaan välttämättä muodosta johdonmukaista myynnin kehitysohjelmaa.

Oletetaan sitten, että toinen organisaatio toteuttaa kolme työpajaa, joita tukevat ennakkoarviointi, moduulien väliset asiakastehtävät, esihenkilöiden valmennus, vertaisreflektio, käytännön työkalut ja jälkiarviointi.

Luokkahuonepäiviä on vähemmän.

Silti kyse voi olla paljon johdonmukaisemmasta kehityspolusta.

Ero on siis ensisijaisesti siinä, miten kehittämistoimet kytkeytyvät toisiinsa, eikä siinä, kuinka monta niitä on.

Tämä on linjassa myös laajemman siirtovaikutustutkimuksen kanssa: oppimisen siirtyminen riippuu intervention, oppijan ja ympäröivän työympäristön yhdistelmästä, ei pelkästään opetuksen määrästä (DOI).

Kompetenssit ovat kursseja parempi jäsentävä periaate

Kehitysohjelman näkökulman puolesta puhuu myös toinen syy.

Viime kädessä tärkeä kysymys ei ole:

Mille kursseille osallistujien pitäisi osallistua?

Vaan:

Mitä heidän pitäisi osata tehdä paremmin?

Tämä puoltaa sitä, että lähdetään liikkeelle kompetensseista ja johdetaan niistä tarvittavat kehittämistoimet.

Cardinalin, Giovannettin, Hautamäen ja Jensenin (2025) tuore tutkimus on tässä relevantti. He kehittävät kompetenssiperusteisen opetussuunnitelman monimutkaiseen B2B-myyntiin nykyaikaisten myyntiroolien edellyttämien kompetenssien pohjalta. Heidän tutkimusympäristönsä on korkeakouluopetus eikä yritysten henkilöstön kehittäminen, joten tuloksia ei pidä siirtää kritiikittömästi. Taustalla oleva suunnitteluperiaate on silti hyödyllinen: tunnista roolin edellyttämät kompetenssit ja rakenna kehittäminen niiden ympärille (Sage Journals).

Periaate korostuu entisestään, kun siirrytään yksittäisestä kehitysohjelmasta kohti myyntiakatemiaa.

Mikä on myyntiakatemia?

Määrittelen myyntiakatemian näin:

Pysyvä ja johdettu organisaation järjestelmä, jolla kehitetään myynnin kompetensseja eri rooleissa ja ajan mittaan strategian ja organisaation myynnin kyvykkyyksien tueksi.

Tärkeä sana on järjestelmä.

Myyntiakatemia voi sisältää myyntikoulutusta.

Se voi sisältää useita myynnin kehitysohjelmia.

Siinä voi olla omat kehityspolkunsa myyjille, avainasiakaspäälliköille, myyntipäälliköille, kaupallisille johtajille ja muille asiakasrajapinnassa toimiville rooleille.

Se voi kattaa kompetenssimallit, arvioinnit, perehdytyksen, valmennuksen, työpajat, sertifioinnit, kehittämismateriaalit ja kenttätehtävät.

Mikään yksittäinen koulutus tai kehitysohjelma ei kuitenkaan ole itse akatemia.

Myyntikoulutusta koskeva tieteellinen kirjallisuus ei tarjoa vakiintunutta määritelmää myyntiakatemialle. Tällä alueella käytännön toimijoiden ja yritysoppimisen kirjallisuus on erityisen hyödyllistä.

Esimerkiksi Association for Talent Development kuvaa myyntiakatemian nimenomaisesti jäsennellyksi järjestelmäksi, joka koostuu lukuisista ohjelmista. Yhdessä ne muodostavat kompetenssikehyksen, jonka avulla myyjiä voidaan kehittää koko heidän uransa ajan (Association for Talent Development).

McKinsey soveltaa samaa logiikkaa laajemmin yritysakatemioihin ja määrittelee ne erillisiksi ja integroiduiksi hankkeiksi tai yksiköiksi, jotka kehittävät ja ylläpitävät yrityksen strategian mukaisia kyvykkyyksiä. Sen tutkimus nostaa esiin myös kompetenssimallit, oppimispolut, hallintamallin sekä HR:n ja liiketoiminnan yhteisen omistajuuden (McKinsey & Company).

Huthwaite kuvaa niin ikään oman myyntiakatemiamallinsa toisiinsa kytkeytyvien ohjelmien, viitekehysten ja kehityspolkujen ekosysteeminä eikä yksittäisenä koulutusohjelmana (Huthwaite International).

Käsitteistö vaihtelee.

Yhteinen ajatus on, että kehittäminen institutionalisoituu.

Tästä päästään keskeiseen erotteluuni:

Ohjelmasta ei tule akatemiaa sillä, että se kasvaa, vaan sillä, että siitä tulee järjestelmä.

Koko ja kesto eivät tee jostakin myyntiakatemiaa

Kuvitellaan monikansallinen organisaatio, joka toteuttaa kahdentoista kuukauden arvomyyntihankkeen 1 000 myyjälle kahdessakymmenessä maassa.

Siihen sisältyy arviointeja, työpajoja, valmennusta ja kenttätehtäviä.

Se voi olla laaja ja hyvin suunniteltu myynnin kehitysohjelma.

Se ei kuitenkaan välttämättä ole myyntiakatemia.

Jos ohjelmalla on yksi määritelty kehittämistavoite, yksi elinkaari ja selkeä päätepiste – ja kehittämisen rakenne käytännössä katoaa ohjelman päättyessä – se on edelleen ohjelma.

Ajatellaan sitten paljon pienempää organisaatiota.

Se on tunnistanut eri myyntirooleissa tarvittavat kompetenssit. Uudet myyjät etenevät yhtä kehityspolkua. Kokeneet avainasiakaspäälliköt etenevät toista. Myyntipäälliköillä on oma polkunsa. Kompetensseja arvioidaan säännöllisesti. Ohjelmia lisätään, muokataan ja lopetetaan strategisten tarpeiden muuttuessa. Esihenkilöt osallistuvat oppimisen vahvistamiseen ja valmennukseen. Jollakulla on vastuu kokonaisarkkitehtuurista, ja hän ohjaa sen kehittämistä vuodesta toiseen.

Tällä organisaatiolla voi aidosti olla myyntiakatemia, vaikka osallistujia on huomattavasti vähemmän.

Ero on:

arkkitehtuurissa, hallintamallissa, jatkuvuudessa, kompetenssilähtöisyydessä ja organisaation omistajuudessa.

Ei mittakaavassa.

Miksi akatemia tarvitsee jatkuvuutta

Akatemia eroaa ohjelmasta osittain siksi, että se jatkuu yksittäisen ryhmän tai kehityshankkeen jälkeenkin.

Tämä ei tarkoita, että yksittäiset ohjelmat jatkuisivat loputtomiin.

Niiden ei pidäkään.

Arvomyyntiohjelma voidaan suunnitella uudelleen kahden toteutuskierroksen jälkeen. Neuvottelumoduuli voidaan korvata. Uusi myynnin johtamisen kehityspolku voidaan ottaa käyttöön. Teknologian, asiakkaiden käyttäytymisen tai strategian muutokset voivat synnyttää täysin uusia kompetenssivaatimuksia.

Se, mikä jatkuu, on kehittämisjärjestelmä.

Myyntiakatemia on tarkoitettu pysyväksi kehittämisjärjestelmäksi, kun taas sen sisällä olevilla yksittäisillä ohjelmilla, ryhmillä ja oppimismoduuleilla on määritelty kesto, ja ne muuttuvat organisaation tarpeiden muuttuessa.

Tässä organisaation oppimisen tutkimus auttaa ymmärtämään taustalla olevaa logiikkaa.

Hussain kollegoineen (2023) havaitsi palvelualan organisaatioita koskevassa tutkimuksessaan yhteyksiä koulutuksen ja kehittämisen, organisaation oppimiskyvykkyyden ja organisaation suorituskyvyn välillä. Tutkimus ei testaa myyntiakatemioita, joten olisi väärin väittää sen todistavan akatemian vaikutusta suorituskykyyn. Se kuitenkin tukee laajempaa näkemystä, jonka mukaan kehittämisestä tulee organisaatiolle tärkeää, kun se vahvistaa organisaation kykyä oppia (MDPI).

Giannakosin, Mikalefin ja Pappasin (2022) systemaattinen katsaus päätyy samansuuntaiseen johtopäätökseen verkko-oppimisen ja organisaation oppimisen näkökulmasta. Digitaaliset oppimisjärjestelmät voivat tukea joustavaa oppimista, tiedon jakamista ja monipuolisempia oppimisen virtoja organisaatioissa, erityisesti silloin, kun oppiminen on linjassa organisaation käytäntöjen ja muuttuvien kompetenssivaatimusten kanssa (Springer).

Tämä tarjoaa hyödyllisen teoreettisen sillan yksittäisistä oppimistapahtumista kohti organisaation oppimisjärjestelmiä.

Oppimisalusta ei ole myyntiakatemia

Tämä erottelu on erityisen ajankohtainen nyt, kun organisaatiot käyttävät yhä enemmän digitaalisia oppimisalustoja.

Teknologia voi olla erittäin hyödyllistä.

Sen avulla voidaan jakaa oppimissisältöjä, tarjota materiaaleja silloin, kun niitä tarvitaan, tukea oppimisen vahvistamista, mahdollistaa tiedon jakaminen, helpottaa arviointeja ja antaa ihmisille mahdollisuus oppia joustavasti.

Myyntikursseja sisältävä oppimisalusta ei kuitenkaan itsessään luo myyntiakatemiaa.

Giannakosin ja kollegoiden systemaattinen katsaus on tässä hyödyllinen, koska se korostaa oppimisen virtoja, yhteistyötä, tiedon jakamista ja linjautumista organisaation käytäntöihin sen sijaan, että teknologiaa pidettäisiin pelkkänä sisällönjakelun välineenä (Springer).

Alusta voi mahdollistaa akatemian.

Se ei ole akatemia.

Akatemia on organisaation järjestelmä, joka ohjaa sitä, mitä kompetensseja on kehitettävä, kenelle, miksi, millaisten kehityspolkujen kautta ja miten kehittäminen kytkeytyy organisaation tavoitteisiin.

Miksi uskon, että myyntiakatemian pitäisi olla organisaation oma

Tässä kohdassa haluan sanoa suoraan, että esitän oman näkemykseni enkä yleisesti hyväksyttyä akateemista määritelmää.

Uskon, että organisaation myyntiakatemian pitäisi viime kädessä olla sen oma.

Se ei tarkoita, että kaikki pitäisi suunnitella tai toteuttaa sisäisesti.

Ulkopuoliset asiantuntijat voivat auttaa kompetenssikehyksen luomisessa ja kehitysohjelmien suunnittelussa, toteuttaa moduuleja, fasilitoida työpajoja, tarjota arviointeja tai kuulua akatemian kouluttajakuntaan vuosien ajan.

En kuitenkaan usko, että organisaation myyntiakatemian pitäisi olla pelkkä ulkopuolisen koulutusyrityksen kurssiluettelo, johon on lisätty asiakkaan logo.

Jos akatemia aidosti on organisaation oma:

• kompetenssiprioriteettien tulisi heijastaa sen strategiaa,
• kehityspolkujen tulisi heijastaa sen rooleja,
• esimerkkitapausten tulisi yhä enemmän heijastaa sen asiakkaita ja markkinoita,
• opitun tulisi kertyä organisaation sisälle,
• esihenkilöiden tulisi osallistua kehittämiseen,
• ohjelmien tulisi kehittyä strategisten tarpeiden muuttuessa
• ja organisaation tulisi yhä enemmän omistaa itse kehittämisen arkkitehtuuri.

Tämä näkemys on myös pääosin linjassa yritysakatemioiden käytännön kanssa. McKinsey korostaa strategista linjausta sekä liiketoiminnan ja HR:n yhteistä omistajuutta, ja Deloitte kuvaa yritysakatemioita yrityksen toimintaan kytkeytyvinä järjestelminä, jotka kohdistuvat järjestelmällisesti organisaation strategisesti tärkeiksi tunnistamiin kyvykkyyksiin (McKinsey & Company).

Ulkopuolinen asiantuntemus voi edelleen olla erittäin arvokasta.

Akatemian pitäisi kuitenkin yhä enemmän muodostua osaksi sitä, miten organisaatio kehittää itseään.

Koulutus, ohjelmat ja akatemiat eivät ole kypsyyshierarkia

Myyntiakatemia ei ole automaattisesti myynnin kehitysohjelmaa parempi.

Kehitysohjelma ei ole automaattisesti koulutusta parempi.

Niillä on eri tarkoitukset.

Oletetaan, että kahdenkymmenen kokeneen avainasiakaspäällikön on kehitettävä neuvottelukompetenssejaan.

Kohdennettu koulutus, jota tukevat asianmukainen soveltaminen ja seuranta, voi olla juuri sitä, mitä tarvitaan.

Oletetaan, että organisaatio haluaa ryhmän myyjiä siirtyvän merkittävästi tuotekeskeisestä myynnistä kohti asiakaslähtöistä arvomyyntiä.

Tällainen muutos tuskin tapahtuu yhden työpajan avulla. Koordinoitu myynnin kehitysohjelma, joka sisältää oppimista, soveltamista, valmennusta ja vahvistamista, voi olla paljon tarkoituksenmukaisempi.

Oletetaan sen sijaan, että organisaation on kehitettävä eri kompetensseja myyjille, avainasiakaspäälliköille, myyntipäälliköille ja kaupallisille johtajille toistuvasti vuosien ajan ja muuttuvan strategian mukaisesti.

Silloin myyntiakatemia tulee ajankohtaiseksi.

Kysymys ei siis ole:

Mikä ratkaisu kuulostaa edistyneimmältä?

Vaan:

Tarvitsemmeko intervention, kehityspolun vai pysyvän järjestelmän?

Mitä oikeastaan yritämme kehittää?

Kaikkien kolmen rakenteen taustalla on vielä perustavampi kysymys.

Mitä haluamme myyjien osaavan tehdä paremmin?

Aiemmassa artikkelissani myynnin kompetensseista ja myynnin kyvykkyyksistä määrittelen myynnin kompetenssin näin:

Myyjän kyky soveltaa ja mukauttaa olennaisia tietoja, taitoja, toimintatapoja ja harkintaa tehokkaasti tietyssä myynnin kontekstissa.

Sanat soveltaa, mukauttaa, harkinta ja konteksti on valittu tarkoituksella.

Pätevä toiminta monimutkaisessa B2B-myynnissä ei ole pelkkää tiedon hallussapitoa tai ennalta määrätyn tekniikan toistamista.

Myyjän on ymmärrettävä asiakas, asiakkaan liiketoiminta ja prioriteetit, ostopäätökseen osallistuvat sidosryhmät, päätöskriteerit, asiakassuhteen historia, riskit, vaihtoehdot, ajoitus, rajoitteet ja muut tilanteeseen vaikuttavat tekijät – ja sitten käytettävä harkintaa siinä, miten edetä.

Fredrik Nordinin kanssa tekemäni tutkimus kaksoissilmukkaisesta myynnin mukauttamisesta (double-loop sales adaptation) tukee tätä laajempaa näkemystä. Havaitsimme, että myynnin mukauttaminen voi edellyttää muutoksia paitsi havaittavassa myyntikäyttäytymisessä myös vuorovaikutusta ohjaavassa ajattelutavassa. Joissakin tilanteissa asiakkaan tilanteen ymmärtäminen voi jopa johtaa siihen, että myyjä pidättäytyy myymästä, jos ehdotettu hankinta ei palvelisi asiakkaan tarpeita asianmukaisesti.

Tämä on kehittämisen kannalta tärkeää.

Tavoitteena ei pitäisi olla pelkästään se, että myyjät saavat asiakkaat sanomaan kyllä.

Tavoitteena pitäisi olla, että he pystyvät paremmin ymmärtämään asiakkaita, tunnistamaan, missä ja miten olennaista arvoa voidaan luoda, mukautumaan tilanteeseen asianmukaisesti ja edistämään tuloksia, jotka ovat järkeviä molemmille osapuolille.

Siksi uskon, että myynnin kehittäminen pitäisi viime kädessä rakentaa kompetenssien eikä koulutusaiheiden luettelon ympärille.

Yksilön kompetensseista organisaation myynnin kyvykkyyksiin

Kompetenssien kehittäminen on silti vain osa suorituskyvyn yhtälöä.

Yksilön kompetenssit ovat ensisijaisesti ihmisissä.

Organisaation myynnin kyvykkyydet riippuvat muustakin.

Yrityksessä voi olla erittäin osaavia myyjiä, ja silti sillä voi olla vaikeuksia toteuttaa myyntistrategiaansa johdonmukaisesti, jos sen prosessit, tieto, johtaminen, esihenkilötyön käytännöt, teknologia, työkalut, kannustimet tai organisaation rutiinit toimivat heitä vastaan.

Tällä erottelulla on merkitystä, kun päätetään, millaista interventiota tarvitaan.

Jos myyjältä puuttuu tärkeä kompetenssi, kehittäminen voi olla oikea vastaus.

Mutta jos ympäröivä organisaatiojärjestelmä estää osaavia myyjiä soveltamasta sitä, mitä he osaavat, heidän lähettämisensä taas uudelle kurssille voi saada aikaan hyvin vähän.

Siksi näen suhteen seuraavasti:

Myyntikoulutus voi kehittää tiettyä tietämyksen, taidon, toimintatavan tai kompetenssin aluetta.

Myynnin kehitysohjelma voi koordinoida oppimista ja soveltamista määriteltyjen kompetenssien ja tavoitteiden ympärillä.

Myyntiakatemia voi johtaa kompetenssien kehittämistä järjestelmällisesti eri rooleissa ja ajan mittaan.

Organisaation myynnin kyvykkyys edellyttää kuitenkin, että nämä kompetenssit yhdistyvät niihin organisatorisiin edellytyksiin, joita tarvitaan niiden soveltamiseen tehokkaasti, johdonmukaisesti ja toistuvasti.

Miten tämä liittyy sales enablementiin?

Siksi en pidä myyntiakatemiaa ja sales enablementia synonyymeinä.

Sales enablement on laajempi käsite.

Määrittelen sales enablementin strategiseksi ja eri toimintoja yhdistäväksi järjestelmäksi, jonka avulla organisaatio kehittää myyjiensä kompetensseja ja tarjoaa johtamisen, esihenkilötyön käytännöt, prosessit, resurssit, tiedon, sisällöt, työkalut, teknologian, valmennuksen ja muun tuen, joita tarvitaan niiden myynnin kyvykkyyksien rakentamiseen ja ylläpitämiseen, joilla myyntistrategia toteutetaan tehokkaasti.

Tästä näkökulmasta katsottuna:

Myyntikoulutus kehittää tiettyjä tietoja, taitoja, toimintatapoja tai kompetensseja.

Myynnin kehitysohjelma koordinoi oppimista ja soveltamista määriteltyjen kompetenssien ja tavoitteiden ympärillä.

Myyntiakatemia johtaa järjestelmällisesti kompetenssien kehittämistä eri rooleissa ja ajan mittaan.

Sales enablement yhdistää nämä kompetenssit laajempiin organisatorisiin edellytyksiin, joita tarvitaan, jotta niistä tulee kestävää myynnin kyvykkyyttä.

Tämä auttaa myös ymmärtämään, miksi oppimiseen tehdyt investoinnit eivät välttämättä ratkaise jokaista myynnin suorituskyvyn ongelmaa.

Joskus kyse on kompetenssivajeesta.

Joskus kyse on organisaation kyvykkyysvajeesta.

Melko usein kyse on molemmista.

Mitä organisaatiosi tarvitsee?

Aloittaisin kolmella kysymyksellä.

1. Mitä ongelmaa oikeastaan yritämme ratkaista?

Onko kyse tietystä tiedon, taidon tai kompetenssin puutteesta?

Vai rajoittavatko suorituskykyä prosessit, esihenkilötyön käytännöt, organisaatiorakenne, kannustimet, tieto tai työkalut?

Jos jälkimmäinen pitää paikkansa, pelkkä koulutus saattaa hoitaa oiretta eikä syytä.

2. Kuinka laaja ja pitkäkestoinen kehittämistarve on?

Tarvitseeko yksi ryhmä kehittämistä yhdellä määritellyllä alueella?

Pitääkö ihmisten muuttaa toimintatapojaan koordinoidun oppimis-, soveltamis-, valmennus- ja vahvistamisjakson avulla?

Vai tarvitseeko organisaation kehittää eri kompetensseja useissa rooleissa jatkuvasti ajan mittaan?

3. Tarvitsemmeko intervention, kehityspolun vai järjestelmän?

Tämä vie meidät takaisin erottelun yksinkertaisimpaan muotoon:

• Myyntikoulutus = interventio
• Myynnin kehitysohjelma = koordinoitu kehityspolku
• Myyntiakatemia = pysyvä kehittämisjärjestelmä

Mikään niistä ei ole luonnostaan muita parempi.

Oikea valinta riippuu siitä, mitä ongelmaa organisaatio yrittää ratkaista.

Kurssien ostamisesta myynnin kyvykkyyden kehittämiseen

Ehkä tämän erottelun tärkein seuraus on, että myynnin kehittämistä ei pitäisi aloittaa kysymyksellä:

Mitä kursseja meidän pitäisi ostaa?

Parempi lähtökohta on:

Mitä strategiamme edellyttää, että myyntiorganisaatiomme – ja sen ihmiset – osaavat tehdä paremmin?

Tämä kysymys suuntaa huomiomme kompetensseihin.

Sen jälkeen voimme kysyä, mikä estää näiden kompetenssien tehokkaan ja johdonmukaisen soveltamisen.

Vasta sitten meidän pitäisi päättää, onko oikea vastaus yksittäinen koulutusinterventio, koordinoitu myynnin kehitysohjelma, pysyvä myyntiakatemia – vai muutokset jossain muualla myyntiorganisaatiossa.

Tämä on vaativampi lähtökohta.

Uskon kuitenkin, että se muuttaa paljon todennäköisemmin myynnin kehittämisen oppimistapahtumien kokoelmasta joksikin strategisesti merkitykselliseksi.

Se herättää myös loogisen jatkokysymyksen:

Jos rakennamme myyntiakatemian, pitäisikö se rakentaa kurssien – vai kompetenssien ympärille?

Kysymys ansaitsee lisätutkimusta ja tarkennusta, ja siitä saattaa tulla oman artikkelinsa aihe.

Lisälukemista ja palveluita

• Myynnin kompetensseista myynnin kyvykkyyksiin: sales enablementin rooli – mitä kehitämme ja miksi pelkät kompetenssit eivät vielä tee kyvykkyyksiä
• B2B-arvomyynnin koulutukset ja myynnin kehitysohjelmat – kohdennettu koulutus tai koordinoitu kehityspolku
• Myyntiakatemian suunnittelu ja toteutus – pysyvä, yrityksen oma kehittämisjärjestelmä
• B2B-myynnin konsultointi ja neuvonta – kun puute on organisaation kyvykkyydessä eikä kompetensseissa

Lähteet

Tieteellinen tutkimus

Attia, A. M., Honeycutt, E. D. Jr., & Leach, M. P. (2005). A Three-Stage Model for Assessing and Improving Sales Force Training and Development. Journal of Personal Selling & Sales Management, 25(3), 253–268. Artikkeli / DOI

Attia, A. M., Honeycutt, E. D. Jr., Fakhr, R. A., & Hodge, S. K. (2021). Evaluating Sales Training Effectiveness at the Reaction and Learning Levels. Services Marketing Quarterly, 42(1–2), 124–139. Artikkeli / DOI

Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105. Artikkeli / DOI

Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of Training: A Meta-Analytic Review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. Artikkeli / DOI

Boehm-Fischer, A., Schmidt, J. T., & Nachtwei, J. (2022). Ears on the Street: Practitioner Opinions on What Competencies Sales Executives Need and How to Develop Them. SAGE Open, 12(4). Artikkeli / DOI

Cardinali, S., Giovannetti, M., Hautamäki, P., & Jensen, K. B. (2025). A Competency-Based Curriculum Content Design for Complex B2B Sales in Higher Education Institutions. Journal of Marketing Education, 47(3), 287–305. Artikkeli / DOI

Giannakos, M. N., Mikalef, P., & Pappas, I. O. (2022). Systematic Literature Review of E-Learning Capabilities to Enhance Organizational Learning. Information Systems Frontiers, 24, 619–635. Artikkeli / DOI

Hussain, A., Khan, M., Rakhmonov, D., Mamadiyarov, Z., Kurbonbekova, M., & Mahmudova, M. Q. K. (2023). Nexus of Training and Development, Organizational Learning Capability, and Organizational Performance in the Service Sector. Sustainability, 15(4), 3246. Artikkeli / DOI

Keeling, D. I., Cox, D., & de Ruyter, K. (2020). Deliberate Learning as a Strategic Mechanism in Enabling Channel Partner Sales Performance. Industrial Marketing Management, 90, 113–123. Artikkeli / DOI

Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The Science of Training and Development in Organizations: What Matters in Practice. Psychological Science in the Public Interest, 13(2), 74–101. Artikkeli / DOI

Singh, V. L., Manrai, A. K., & Manrai, L. A. (2015). Sales Training: A State of the Art and Contemporary Review. Journal of Economics, Finance and Administrative Science, 20(38), 54–71. Artikkeli / DOI

Singh, S. S., Sen, R., & Borle, S. (2022). Online Training of Salespeople: Impact, Heterogeneity, and Spillover Effects. Journal of Marketing Research, 59(1), 230–249. Artikkeli / DOI

Taylor, A., Jossberger, H., & Gruber, H. (2024). Purposeful Practice as the Key to Superior Sales Performance: An Exploratory Analysis. Journal of Marketing Theory and Practice, 32(2), 174–190. Artikkeli / DOI

Viio, P., & Nordin, F. (2017). Double-Loop Sales Adaptation: A Conceptual Model and an Empirical Investigation. Journal of Business-to-Business Marketing, 24(2), 123–137. Artikkeli ResearchGatessa

Käytännön toimijoiden ja yritysoppimisen lähteet

Association for Talent Development (ATD) (2018). Building and Sustaining a Sales Academy. ATD

Deloitte (2025). Corporate Academies: Flipping the Tassel on Traditional Corporate L&D. Deloitte

Huthwaite International. Sales Academy. Huthwaite International

McKinsey & Company (2015). Building Capabilities for Performance. McKinsey & Company