---
title: "Myynnin kompetensseista myynnin kyvykkyyksiin: sales enablementin rooli"
url: https://paulviio.com/fi/myynnin-kompetensseista-myynnin-kyvykkyyksiin/
language: fi
published: 2026-09-18
author: Dr. Paul Viio
---

# Myynnin kompetensseista myynnin kyvykkyyksiin: sales enablementin rooli

Lyhyesti: Tässä artikkelissa tarkastelen, miksi **myynnin kompetensseja ja myynnin kyvykkyyksiä ei pitäisi käsitellä toistensa synonyymeina**, vaikka konsultti- ja käytännön kielenkäytössä niin usein tehdään. Aiempaan tutkimukseen ja B2B-myynnin käytäntöön nojaten erottelen **myynnin kompetenssit myyjän kyvyksi soveltaa ja mukauttaa tietoja, taitoja, toimintatapoja ja harkintaa tilanteeseen sopivalla tavalla**, kun taas **myynnin kyvykkyydet tarkoittavat organisaation kykyä yhdistää ihmiset, prosessit, resurssit, teknologia, johtajuus ja johtamiskäytännöt niin, että halutut myyntitulokset saavutetaan toistuvasti**. Keskeinen johtopäätös on, että myynnin suorituskyvyn ongelmat kannattaa diagnosoida huolellisemmin ja tilannekohtaisemmin: osa niistä on kompetenssivajeita, osa kyvykkyysvajeita, ja tuloksellisen **sales enablementin on kytkettävä yhteen ja tuettava molempia**.

---

## Mikä ero on myynnin kompetensseilla ja myynnin kyvykkyyksillä, ja mitä ero merkitsee sales enablementille?

Sanoilla on merkitystä. Etenkin silloin, kun ne vaikuttavat siihen, miten organisaatiot diagnosoivat ongelmia, kehittävät ihmisiään ja investoivat myynnin suorituskyvyn parantamiseen.

Kaksi käsitettä, joihin törmään usein keskustellessani asiakkaiden ja asiantuntijoiden kanssa myynnin kehittämisestä, ovat **kompetenssit** ja **kyvykkyydet**. Ne esiintyvät akateemisessa tutkimuksessa, konsulttiraporteissa, myynnin viitekehyksissä, kompetenssimalleissa, muutosohjelmissa ja organisaation kehittämishankkeissa.

Kiinnostavaa on, kuinka usein termejä käytetään ristiin. Todella usein.

Yksi organisaatio puhuu ”myynnin kyvykkyyksien” kehittämisestä, vaikka se kehittää ensisijaisesti yksittäisten myyjien tietoja ja taitoja. Toinen rakentaa ”myynnin kompetenssimallin”, joka sisältää yksilön toimintatapojen ja taitojen lisäksi myös prosesseja, järjestelmiä, työkaluja ja organisaation käytäntöjä.

Vakiintuneetkin konsulttiyhtiöt käyttävät termejä eri tavoin. **McKinsey & Company (2022)** puhuu ”seuraavan sukupolven B2B-myynnin kyvykkyyksistä” (next-generation B2B sales capabilities) ja tarkoittaa niillä myyjätason tekijöitä, kuten konsultatiivista ajattelutapaa, tuotetuntemusta, ratkaisujen suunnittelua ja asiakkuussuunnittelun taitoja. [McKinsey: Building next-generation B2B sales capabilities](https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/building-next-generation-b2b-sales-capabilities) **Deloitte** puolestaan toteaa liiketoiminnan kyvykkyysmallissaan suoraan, ettei kyvykkyyttä pidä sekoittaa kompetenssiin. Deloitte kuvaa kompetenssin yksilön taidoksi ja käsittelee osaajia ja kompetensseja yhtenä organisaation kyvykkyyteen vaikuttavista ulottuvuuksista prosessien, teknologian, tiedon ja näkemysten, hallintamallin ja mission rinnalla. [Deloitte: Configuring the transformation roadmap using the capability model](https://www.deloitte.com/dk/en/services/consulting/perspectives/configuring-the-transformation-roadmap-using-the-capability-model.html?icid=learn_more_content_click)

Tämä ei tarkoita, että toinen organisaatio välttämättä käyttäisi termejä oikein ja toinen väärin. Se kertoo pikemminkin siitä, että käytännön kielenkäyttö on kaukana yhtenäisestä.

Pitäisikö meidän siis yksinkertaisesti pitää kompetensseja ja kyvykkyyksiä synonyymeina?

En usko.

Jos kompetenssit ja kyvykkyydet tarkoittavat käytännössä samaa, menetämme tärkeän eron sen välillä, **mihin yksittäinen myyjä pystyy** ja **mihin myyntiorganisaatio pystyy tuloksellisesti, johdonmukaisesti ja toistuvasti**.

Ja tämä ero korostuu erityisesti, kun tarkastelemme sales enablementia.

## Kompetenssi alkaa myyjästä

Kompetenssi typistetään joskus tiedoksi tai taidoiksi. Asian tietäminen ja kyky suorittaa yksittäinen tehtävä eivät kuitenkaan välttämättä tarkoita samaa kuin pätevyys monimutkaisessa myyntitilanteessa.

Euroopan komission **ESCO-luokitus**, joka soveltaa eurooppalaisen tutkintojen viitekehyksen (EQF) määritelmää, erottaa hyödyllisellä tavalla taidon ja kompetenssin. Taito liittyy tiedon ja osaamisen soveltamiseen tehtävien suorittamisessa ja ongelmien ratkaisemisessa. Kompetenssi on laajempi käsite. ESCO liittää sen ihmisen kykyyn käyttää ja soveltaa tietojaan ja taitojaan itsenäisesti uusissa tilanteissa ja odottamattomissa haasteissa. [European Commission / ESCO: Competence](https://esco.ec.europa.eu/en/about-esco/escopedia/escopedia/competence)

Tämä ero on B2B-myynnissä erittäin olennainen.

Myyjä voi ymmärtää arvoperusteisen myynnin periaatteet.

Se on **tietoa**.

Myyjä voi osata muotoilla ja esittää toimivia, asiakkaan tilannetta kartoittavia kysymyksiä.

Se on **taito**.

Todellinen B2B-myynti on kuitenkin harvoin pelkkää etukäteen opitun toistamista.

Asiakastilanteet kehittyvät. Eri sidosryhmillä on erilaiset tavoitteet ja käsitykset arvosta. Tieto on puutteellista. Uutta tietoa syntyy kohtaamisten aikana. Myyjän voi olla tarpeen tulkita tapahtumia, yhdistää erilaista tietoa, muuttaa lähestymistapaansa, käyttää harkintaa ja joskus luoda vastaus, jota ei olisi voinut ennakoida.

Kompetenssin on siksi katettava myös **soveltaminen ja mukauttaminen**.

Määrittelen myynnin kompetenssin näin:

> **Myynnin kompetenssi tarkoittaa myyjän kykyä soveltaa ja mukauttaa olennaisia tietoja, taitoja, toimintatapoja ja harkintaa tuloksellisesti tietyssä myyntitilanteessa.**

Sanat **soveltaa ja mukauttaa** on valittu tarkoituksella.

Kompetenssissa ei ole kyse pelkästään tiedon hallussapidosta tai ennalta määritellyn tekniikan hallinnasta. Kyse on kyvystä käyttää ja mukauttaa sitä, mitä tietää ja osaa, kulloiseenkin tilanteeseen sopivalla tavalla.

Näkemys on linjassa myös Fredrik Nordinin kanssa tekemämme tutkimuksen kanssa, joka käsittelee **kaksikehäistä myynnin mukautumista (double-loop sales adaptation; Viio & Nordin, 2017)**. [Viio & Nordin (2017): Double-Loop Sales Adaptation](https://www.researchgate.net/publication/317145242_Double-Loop_Sales_Adaptation_A_Conceptual_Model_and_an_Empirical_Investigation) Havaitsimme, että merkityksellinen mukautuminen B2B-myynnissä on muutakin kuin havaittavan myyntikäyttäytymisen muuttamista. Mukautuakseen asianmukaisesti myyjät tarvitsevat tietoa ostajasta ja ostajan tilanteesta, ja syvällisempi mukautuminen voi edellyttää myös myyjän ajattelun, orientaation ja ajattelutavan muuttamista sitä mukaa, kun ymmärrys asiakkaasta kasvaa.

Tutkimuksemme vahvistaa siis tärkeän asian: tuloksellinen myynti ei ole pelkkää ennalta määriteltyjen toimintatapojen toteuttamista. Monimutkaisissa asiakastilanteissa myyjien on oltava halukkaita ja kykeneviä muuttamaan sekä sitä, mitä he tekevät, että joskus myös sitä, miten he tilanteesta ajattelevat. Kaksikehäinen mukautuminen edellyttää reflektoivampaa ja avoimempaa otetta, jossa myyjä on halukas ja kykenevä mukautumaan olosuhteisiin sen sijaan, että vain toteuttaisi ennalta määriteltyä myyntimenetelmää (Viio & Nordin, 2017).

Ajatellaan asiakastapaamista, jossa on mukana useita sidosryhmiä. Pätevän myyjän voi olla tarpeen ymmärtää asiakkaan liiketoimintaa, tunnistaa sidosryhmien erilaiset intressit, kysyä olennaisia kysymyksiä, tulkita sitä, mitä sanotaan – ja mitä jätetään sanomatta – kytkeä ongelmat mahdollisiin liiketoimintavaikutuksiin, ottaa tarvittaessa mukaan oman organisaation asiantuntijoita ja muuttaa lähestymistapaansa sitä mukaa, kun uutta tietoa ilmenee.

Tähän ei välttämättä ole olemassa valmista käsikirjoitusta.

Kompetenssiin kuuluu siksi tietojen ja taitojen lisäksi myös toimintatapoja, harkintaa, tilannetajua, mukautumista ja joskus luovuutta.

## Kyvykkyys vie meidät organisaation tasolle

**Kyvykkyyden** käsite muuttuu erityisen hyödylliseksi, kun siirrymme yksittäisestä myyjästä organisaatioon.

Organisaation kyvykkyyksiä käsittelevä kirjallisuus tarjoaa vahvan teoreettisen perustan tälle erottelulle.

**Helfat ja Peteraf (2003)** käsitteellistävät organisaation kyvykkyyden organisaation kyvyksi suorittaa koordinoitu joukko tehtäviä organisaation resursseja hyödyntäen tietyn tuloksen saavuttamiseksi. Näin käsite siirtyy yksilön kyvyistä kohti koordinoitua organisaation toimintaa. [Helfat & Peteraf (2003): The dynamic resource-based view—capability lifecycles](https://doi.org/10.1002/SMJ.332)

**Day (1994)** käsitteellistää kyvykkyydet vastaavasti organisatorisiksi ilmiöiksi, jotka perustuvat taitoihin, kollektiiviseen oppimiseen ja organisaation prosesseihin. Markkinalähtöisiä organisaatioita käsittelevässä työssään hän tunnistaa kyvykkyyksiä, kuten markkinoiden havainnoinnin (market sensing) ja asiakkaisiin kytkeytymisen (customer linking), ja kuvaa kyvykkyyksien kehittämistä taustalla olevien prosessien, ylimmän johdon suunnanannon ja sitoutumisen, tietotekniikan sekä jatkuvan oppimisen ja seurannan kautta. [Day (1994): The Capabilities of Market-Driven Organizations](https://doi.org/10.1177%2F002224299405800404)

**Teece, Pisano ja Shuen (1997)** tekevät kompetenssin ja kyvykkyyden suhteesta erityisen kiinnostavan. Heidän vaikutusvaltainen dynaamisten kyvykkyyksien viitekehyksensä kuvaa dynaamiset kyvykkyydet yrityksen kyvyksi integroida, rakentaa ja uudelleenjärjestää sisäisiä ja ulkoisia **kompetensseja** muuttuvissa toimintaympäristöissä. Heidän muotoilussaan kompetenssit ja kyvykkyydet ovat siis toisiinsa liittyviä käsitteitä eivätkä vain vaihtoehtoisia sanoja samalle ilmiölle. [Teece, Pisano & Shuen (1997): Dynamic capabilities and strategic management](https://sms.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/%28SICI%291097-0266%28199708%2918%3A7%3C509%3A%3AAID-SMJ882%3E3.0.CO%3B2-Z)

Yhdessä nämä näkökulmat antavat hyvät perusteet erottaa nämä kaksi tasoa toisistaan.

**Kompetenssi koskee myyjän kykyä toimia tuloksellisesti tilanteessa. Kyvykkyys koskee organisaation kykyä toimia tuloksellisesti, johdonmukaisesti ja toistuvasti.**

Tämän erottelun pohjalta määrittelen myynnin kyvykkyyden näin:

> **Myynnin kyvykkyys tarkoittaa organisaation kykyä yhdistää olennaiset kompetenssit, johtajuus, johtamiskäytännöt, prosessit, resurssit, tieto, työkalut, teknologia ja organisatoriset rutiinit niin, että se saavuttaa halutun myyntituloksen toistuvasti.**

Yksilöiden kompetenssit ovat siis organisaation myynnin kyvykkyyden olennainen osa.

Yksinään ne eivät kuitenkaan riitä.

## Esimerkkinä asiakasarvoon perustuva myynti

Asiakasarvoon perustuva myynti havainnollistaa asiaa hyvin.

Myyjällä voi olla vahvat kompetenssit asiakkaan liiketoiminnan ja tilanteen ymmärtämisessä, olennaisten sidosryhmien tunnistamisessa, asiakkaan ongelmien ja mahdollisuuksien esiin nostamisessa, asiakkaan arvoajureiden tunnistamisessa, potentiaalisen asiakasarvon kvantifioinnissa, arvon vakuuttavassa viestimisessä sekä neuvottelemisessa ensisijaisesti arvon eikä hinnan pohjalta.

Nämä ovat yksilön myynnin kompetensseja.

Oletetaan kuitenkin, että useilla organisaation myyjillä on nämä kompetenssit. Tarkoittaako se automaattisesti, että yrityksellä on vahva **kyvykkyys asiakasarvoon perustuvaan myyntiin**?

Ei välttämättä.

**Töytäri ja Rajala (2015)** lähestyvät arvoperusteista myyntiä nimenomaan **organisaation kyvykkyyden näkökulmasta**. Heidän tutkimuksensa tarkastelee arvoperusteiseen myyntiin liittyviä organisaation kyvykkyyksiä ja käsittelee muun muassa asiakasarvon tunnistamista, viestimistä ja mittaamista. Arvoperusteisen myynnin vieminen käytäntöön edellyttää siis muutakin kuin yksittäisen myyjän taitoa: se edellyttää myös organisaation kyvykkyyksiä, jotka tukevat näitä toimintoja. [Töytäri & Rajala (2015): Value-based selling—an organizational capability perspective](https://research.aalto.fi/en/publications/value-based-selling-an-organizational-capability-perspective/)

Organisaatio voi siis tarvita yhteisen arvomyynnin toimintamallin, asiakkaiden kvalifiointiprosessit, asiakkuussuunnittelun käytännöt, asiakastietoa, arvolaskennan menetelmiä ja työkaluja, sopivat CRM-rakenteet, arvolupauksen viitekehykset, pääsyn asiantuntijoiden tukeen, tarkoituksenmukaiset hinnoittelukäytännöt, valmennusta, johdon tukea sekä mekanismeja onnistuneiden asiakasarvotapausten dokumentointiin ja jakamiseen.

Kaksikehäistä myynnin mukautumista koskeva tutkimuksemme havainnollistaa samaa toisesta näkökulmasta. Tutkimissamme yrityksissä merkityksellinen mukautuminen ulottui joskus selvästi pidemmälle kuin mitä yksittäinen myyjä pystyi muuttamaan. Siihen sisältyi muutoksia organisaation prosesseihin, toimintoihin, tarjoomaan ja jopa perustavanlaatuisempiin tapoihin, joilla yritys harjoitti liiketoimintaansa (Viio & Nordin, 2017).

Tämä on tärkeää.

Myyjällä voi olla sekä halu että kompetenssi mukautua, mutta organisaatio voi rajoittaa sitä, mitä myyjä todellisuudessa pystyy tekemään.

Eron voi siksi tiivistää kahteen yksinkertaiseen kysymykseen:

> **Myynnin kompetenssi kysyy: ”Pystyykö myyjä siihen?”**
>
> **Myynnin kyvykkyys kysyy: ”Pystyykö organisaatio siihen tuloksellisesti, johdonmukaisesti ja toistuvasti?”**

Kyse on muustakin kuin sanoilla saivartelusta.

Ero muuttaa tapaa, jolla diagnosoimme myynnin suorituskykyä.

## Kyvykkyysongelma ei välttämättä ole kompetenssiongelma

Kuvitellaan, että organisaatio päätyy siihen, että sen kyvykkyys asiakasarvoon perustuvaan myyntiin on heikko.

Tavallinen reaktio voisi olla:

**”Meidän on koulutettava myyjämme arvomyyntiin.”**

Ehkä.

Mutta entä jos myyjät jo ymmärtävät arvomyynnin ja heillä on monet tarvittavista kompetensseista?

Taustalla oleva ongelma voi olla muualla.

Ehkä myyjät eivät pääse käsiksi tarvitsemaansa asiakastietoon. Ehkä asiakasarvoa ei voida kvantifioida, koska organisaatiolta puuttuvat sopivat menetelmät tai työkalut. Ehkä CRM-järjestelmä keskittyy lähes kokonaan myyntiputken vaiheisiin ja liikevaihtoon asiakasarvon sijaan. Ehkä myynnin johdon katselmoinnit keskittyvät kaupan päättämisen ajankohtiin ja ennusteisiin sen sijaan, että niissä pyrittäisiin ymmärtämään asiakkaalle syntyvää arvoa.

Ehkä hinnoittelukäytännöt kannustavat alennuksiin. Ehkä kannustimet palkitsevat ensisijaisesti lyhyen aikavälin liikevaihdosta. Ehkä tuotehallinta tuottaa ominaisuuskeskeistä myyntimateriaalia näyttöjen sijaan siitä, miten tuote vaikuttaa asiakkaan liiketoimintaan. Ehkä esihenkilöt eivät osaa valmentaa arvomyynnin keskusteluja.

Tai ehkä johto viestii asiakasarvon olevan tärkeää, kun taas johdon prioriteetit, prosessit ja palkitsemisjärjestelmät viestivät jotain aivan muuta.

Tällaisissa tilanteissa lisäkoulutus voi parantaa yksilöiden kompetensseja ratkaisematta taustalla olevaa organisaation kyvykkyysongelmaa.

Kaksikehäistä myynnin mukautumista käsittelevä tutkimuksemme havainnollistaa tätä ongelmaa erityisen selvästi. Johtamista koskevia johtopäätöksiä pohtiessamme totesimme, että myyjä, joka yrittää mukautua ilman yrityksen ja sen johdon riittävää tukea, pystyy ehkä vain melko rajallisiin mukautuksiin. Sen, mitä myyjä lupaa asiakkaalle tai yrittää tehdä tämän hyväksi, on viime kädessä saatava tukea laajemmalta organisaatiolta ja sen johdolta (Viio & Nordin, 2017).

Toisaalta syvällisempi ja reflektoivampi mukautuminen voi vahvistaa organisaation kyvykkyyttä reagoida sekä pieniin että suuriin muutoksiin asiakkaiden tilanteissa ja laajemmassa liiketoimintaympäristössä (Viio & Nordin, 2017).

Myös päinvastainen ongelma on mahdollinen.

Yritys voi investoida voimakkaasti CRM-järjestelmiin, tekoälytyökaluihin, prosesseihin, myyntimenetelmiin, pelikirjoihin, sisältöihin ja analytiikkaan – mutta sen myyjiltä voivat puuttua kompetenssit, joita näiden resurssien tuloksellinen hyödyntäminen asiakastilanteissa edellyttää.

Organisatorinen infrastruktuuri on olemassa, mutta inhimillinen kompetenssi, jota tarvitaan infrastruktuurin muuntamiseen tulokselliseksi asiakasvuorovaikutukseksi, puuttuu.

Kestävä myynnin suorituskyky edellyttää molempia.

## Tässä kohtaa sales enablement nousee erityisen tärkeäksi

Kompetenssien ja kyvykkyyksien erottaminen auttaa myös selkeyttämään, mitä **sales enablementilla** (myynnin mahdollistamisella) tarkoitamme.

Sales enablement on sekin termi, jota ei käytetä täysin johdonmukaisesti.

**Association for Talent Development (ATD)** kuvaa sales enablementin strategiseksi ja toimintorajat ylittäväksi työksi, jonka tavoitteena on lisätä markkinarajapinnassa toimivien tiimien tuottavuutta tarjoamalla jatkuvasti olennaisia resursseja koko ostajan polun ajan. Tärkeää on, että ATD:n määritelmä ulottuu koulutuksen ulkopuolelle ja kattaa myös valmennuksen, sisällöntuotannon, prosessien kehittämisen, osaajien kehittämisen, palkitsemisen ja muita osa-alueita. [ATD: What is Sales Enablement?](https://www.td.org/talent-development-glossary-terms/what-is-sales-enablement)

**Forrester** on samaan tapaan korostanut, että sales enablementissa on kyse siitä, että myyjillä on tarkoituksenmukaiset tiedot, taidot ja prosessiosaaminen sekä pääsy resursseihin, joita tarvitaan ostajakohtaamisten hyödyntämiseen parhaalla mahdollisella tavalla. [Forrester: Sales Enablement—Prioritizing and Executing](https://www.forrester.com/blogs/salesenablementprioritizingandexecuting/)

Nämä näkökulmat ovat hyödyllisiä, koska ne asemoivat sales enablementin myyntikoulutusta laajemmaksi kokonaisuudeksi.

Joissakin organisaatioissa sales enablement näyttää kuitenkin edelleen tarkoittavan ensisijaisesti koulutusta. Toisissa siitä on tullut synonyymi myyntisisältöjen, teknologian tai työkalujen tarjoamiselle.

Molemmat tulkinnat ovat liian kapeita.

Jos tavoitteena on mahdollistaa se, että myyntiorganisaatio toteuttaa myyntistrategiaansa tuloksellisesti, sales enablementin on katettava suorituskyvyn sekä **yksilöllinen** että **organisatorinen** ulottuvuus.

Edellä kehitetyn erottelun pohjalta määrittelen sales enablementin näin:

> **Sales enablement on strateginen ja toimintorajat ylittävä järjestelmä, jonka avulla organisaatio kehittää myyjiensä kompetensseja ja tarjoaa sen johtajuuden, johtamiskäytännöt, prosessit, resurssit, tiedon, sisällöt, työkalut, teknologian, valmennuksen ja muut tuen muodot, joita tarvitaan myyntistrategian tuloksellisen toteuttamisen edellyttämien myynnin kyvykkyyksien rakentamiseen ja ylläpitämiseen.**

Kyseessä on synteesinä muodostettu määritelmä, ei suoraan yhdestä lähteestä otettu.

Se rakentuu ATD:n ja Forresterin edustamalle laajemmalle käsitykselle sales enablementista ja yhdistää siihen kompetenssi- ja kyvykkyystutkimuksen pohjalta tehtävän erottelun yksilön kompetenssin ja organisaation kyvykkyyden välillä.

Tästä näkökulmasta katsottuna **sales enablement kytkee kompetenssit ja kyvykkyydet toisiinsa**.

Yksilötasolla se auttaa myyjiä kehittämään kykyään toimia tuloksellisesti asiakastilanteissa.

Organisaatiotasolla se auttaa luomaan ja koordinoimaan edellytykset, joiden avulla nämä kompetenssit voidaan muuntaa toistettavaksi organisaation suorituskyvyksi.

## Miten käsitteet liittyvät toisiinsa:

> **Johtajuus** → näyttää suunnan ja strategian, luo sitoutumista ja muovaa kulttuuria.
>
> **Johtaminen** → muuntaa suunnan prioriteeteiksi, käytännöiksi, valmennukseksi, mittaamiseksi ja toteutukseksi.
>
> **Myynnin kompetenssit** → mitä yksittäiset myyjät pystyvät soveltamaan ja mukauttamaan tuloksellisesti asiakastilanteissa.
>
> **Sales enablement** → kehittää ja kytkee yhteen ihmiset, prosessit, tiedon, työkalut, teknologian, resurssit, johtajuuden ja johtamiskäytännöt.
>
> **Myynnin kyvykkyydet** → mihin myyntiorganisaatio pystyy tuloksellisesti, johdonmukaisesti ja toistuvasti.

Tätä ei pidä tulkita jäykäksi hierarkiaksi. Se on parempi ymmärtää toisiinsa kytkeytyneenä järjestelmänä.

Johtajuus ja johtaminen vaikuttavat ympäristöön, jossa kompetensseja sovelletaan. Sales enablement kytkee inhimilliset ja organisatoriset tekijät yhteen. Organisaation kyvykkyydet syntyvät, kun nämä tekijät toimivat yhdessä riittävän hyvin, jotta organisaatio saavuttaa halutut tulokset toistuvasti.

## Miksi ero on tärkeä myyntijohdolle

Kompetenssien ja kyvykkyyksien erottamisen käytännön arvo tulee näkyviin, kun myyntijohto pyrkii parantamaan suorituskykyä.

Ennen kuin toimenpiteistä päätetään, organisaation kannattaa diagnosoida ongelman luonne.

**Onko kyse kompetenssivajeesta?**

Puuttuuko myyjiltä olennaisia tietoja, taitoja, toimintatapoja tai harkintaa – tai kykyä soveltaa ja mukauttaa niitä tuloksellisesti asiakkaan tilanteeseen?

Vai:

**Onko kyse kyvykkyysvajeesta?**

Puuttuuko organisaatiolta johtajuutta, johtamiskäytäntöjä, prosesseja, tietoa, resursseja, teknologiaa, työkaluja tai organisatorisia rutiineja, joita pätevät myyjät tarvitsevat toimiakseen tuloksellisesti ja johdonmukaisesti?

Vai, kuten usein on asian laita:

**Vaikuttavatko ongelmaan molemmat?**

Erottelu auttaa välttämään yhden myynnin kehittämisen tavallisimmista ansoista: oletuksen, että jokainen myynnin suorituskyvyn ongelma voidaan ratkaista lisäkoulutuksella.

Koulutus voi olla äärimmäisen arvokasta, kun taustalla on kompetenssivaje.

Se ratkaisee kuitenkin huomattavasti epätodennäköisemmin ongelmia, jotka johtuvat sopimattomista prosesseista, puutteellisesta tiedosta, ristiriitaisista kannustimista, soveltumattomasta teknologiasta, heikoista johtamiskäytännöistä, riittämättömästä johtajuudesta tai organisaatiorakenteista, jotka vaikeuttavat tuloksellista myyntityötä.

Vastaavasti uuden teknologian käyttöönotto tai uuden myyntiprosessin lanseeraaminen saa aikaan vain vähän, jos myyjillä ei ole kompetensseja niiden tulokselliseen hyödyntämiseen.

Deloitten kyvykkyysmalli havainnollistaa tätä systeemistä näkökulmaa hyvin. Se käsittelee osaajia ja kompetensseja vain yhtenä organisaation kyvykkyyden ulottuvuutena prosessien, teknologian, tiedon ja näkemysten, hallintamallin ja mission rinnalla. Kyvykkyysvaje voi siis syntyä monista organisatorisista lähteistä eikä pelkästään ihmisten kompetensseista (Deloitte, 2025).

Tuloksellinen sales enablement edellyttää näin ollen **systeemistä näkemystä myynnin suorituskykyyn**.

## Yksilön kompetenssista organisaation kyvykkyyteen

Ero voidaan lopulta ilmaista melko yksinkertaisesti.

**Myynnin kompetenssit ovat ensisijaisesti ihmisissä.**

Ne kuvaavat myyjän kykyä soveltaa ja mukauttaa olennaisia tietoja, taitoja, toimintatapoja ja harkintaa tuloksellisesti tietyssä myyntitilanteessa.

**Myynnin kyvykkyydet ovat ensisijaisesti organisaatiossa.**

Ne kuvaavat organisaation kykyä yhdistää ihmisten kompetenssit johtajuuteen, johtamiskäytäntöihin, prosesseihin, resursseihin, tietoon, teknologiaan, työkaluihin ja organisatorisiin rutiineihin niin, että halutut tulokset saavutetaan toistuvasti.

Kumpikaan ei riitä ilman toista.

Erinomaiset myyjät voivat jäädä alle potentiaalinsa, jos he toimivat huonosti suunnitellussa myyntijärjestelmässä.

Samoin organisaatio voi investoida erinomaisiin työkaluihin, prosesseihin, teknologioihin ja menetelmiin mutta saavuttaa vain vähän, jos sen myyjät eivät osaa soveltaa ja mukauttaa niitä tuloksellisesti asiakastilanteissa.

Siksi uskon, että sales enablementin perustavampi tarkoitus ei ole vain tarjota myyjille lisää koulutusta, lisää sisältöä tai lisää teknologiaa.

> **Sales enablementin tarkoitus on kytkeä yksilöiden myynnin kompetenssit organisaation myynnin kyvykkyyksiin niin, että yrityksen myyntistrategia muuttuu tulokselliseksi ja johdonmukaiseksi toiminnaksi asiakasrajapinnassa.**

Tämä väittämä on looginen synteesi tutkimuksesta, ei mistään yksittäisestä lähteestä otettu määritelmä.

Uskon kuitenkin, että se tarjoaa hyödyllisen tavan purkaa osan kompetensseihin, kyvykkyyksiin ja sales enablementiin liittyvästä epäselvyydestä.

Ero voi aluksi vaikuttaa hienovaraiselta.

Organisaatioille, jotka haluavat parantaa B2B-myynnin suorituskykyä, se voi kuitenkin muuttaa perustavanlaatuisesti sekä sen, **miten ne diagnosoivat ongelman, että sen, mitä ratkaisuja ne päättävät toteuttaa**.

**Kirjoittajasta**
KTT Paul Viio on tutkija ja käytännön asiantuntija (scholar-practitioner), joka on erikoistunut asiakaslähtöiseen B2B-arvomyyntiin, myynnin johtamiseen ja asiakasarvon luomiseen. Hän yhdistää akateemisen tutkimuksen laajaan työhön, jossa hän auttaa B2B-organisaatioita kehittämään myynnin kompetenssejaan, myynnin kyvykkyyksiään ja asiakasarvoon keskittyviä myynnin käytäntöjään.

---

**Käytäntöön vieminen:** se, miten kompetensseja kehitetään, on yhtä tärkeää kuin se, mitä kompetensseja kehitetään. Koulutusintervention, koordinoidun kehityspolun ja pysyvän kehittämisjärjestelmän eroista voit lukea artikkelista [Myyntikoulutus, myynnin kehitysohjelma ja myyntiakatemia: mitä eroa niillä on?](https://paulviio.com/fi/myyntikoulutus-myynnin-kehitysohjelma-ja-myyntiakatemia-mita-eroa/). Jos haluat kehittää myynnin kompetensseja järjestelmällisesti eri rooleissa, tutustu [myyntiakatemian suunnitteluun ja toteutukseen](https://paulviio.com/fi/palvelut/myyntiakatemia/); kohdennettuun kehittämiseen sopivat [B2B-arvomyynnin koulutukset ja myynnin kehitysohjelmat](https://paulviio.com/fi/myyntikoulutus/). Jos vaje on organisaation myynnin kyvykkyydessä – strategiassa, prosesseissa tai johtamiskäytännöissä – tutustu [B2B-myynnin konsultointiin ja neuvontaan](https://paulviio.com/fi/palvelut/myynnin-konsultointi/).

## Lähteet ja lisälukemista

**Association for Talent Development (ATD).** (n.d.). *What is sales enablement?* Association for Talent Development. [Katso lähde](https://www.td.org/talent-development-glossary-terms/what-is-sales-enablement)

**Day, G. S.** (1994). The capabilities of market-driven organizations. *Journal of Marketing, 58*(4), 37–52. DOI: 10.1177/002224299405800404. [Lue artikkeli](https://doi.org/10.1177%2F002224299405800404)

**Deloitte.** (2025). *Configuring the transformation roadmap using the capability model.* Deloitte. [Katso lähde](https://www.deloitte.com/dk/en/services/consulting/perspectives/configuring-the-transformation-roadmap-using-the-capability-model.html?icid=learn_more_content_click)

**European Commission / ESCO.** (n.d.). *Competence.* European Skills, Competences, Qualifications and Occupations. [Katso ESCO:n määritelmä](https://esco.ec.europa.eu/en/about-esco/escopedia/escopedia/competence)

**Helfat, C. E., & Peteraf, M. A.** (2003). The dynamic resource-based view: Capability lifecycles. *Strategic Management Journal, 24*(10), 997–1010. DOI: 10.1002/smj.332. [Lue artikkeli](https://doi.org/10.1002/SMJ.332)

**McKinsey & Company.** (2022, March 15). *Building next-generation B2B sales capabilities.* McKinsey & Company. [Lue artikkeli](https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/building-next-generation-b2b-sales-capabilities)

**Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A.** (1997). Dynamic capabilities and strategic management. *Strategic Management Journal, 18*(7), 509–533. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z. [Lue artikkeli](https://sms.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/%28SICI%291097-0266%28199708%2918%3A7%3C509%3A%3AAID-SMJ882%3E3.0.CO%3B2-Z)

**Töytäri, P., & Rajala, R.** (2015). Value-based selling: An organizational capability perspective. *Industrial Marketing Management, 45*, 101–112. DOI: 10.1016/j.indmarman.2015.02.009. [Lue artikkeli ja kirjoittajien käsikirjoitus](https://research.aalto.fi/en/publications/value-based-selling-an-organizational-capability-perspective/)

**Viio, P., & Nordin, F.** (2017). Double-loop sales adaptation: A conceptual model and an empirical investigation. *Journal of Business-to-Business Marketing, 24*(2), 123–137. DOI: 10.1080/1051712X.2017.1313673. [Lue artikkeli ResearchGatessa](https://www.researchgate.net/publication/317145242_Double-Loop_Sales_Adaptation_A_Conceptual_Model_and_an_Empirical_Investigation)

**Whiting, R.** (2017, June 5). *Sales enablement: Prioritizing and executing.* Forrester. [Lue Forresterin artikkeli](https://www.forrester.com/blogs/salesenablementprioritizingandexecuting/)