--- title: "Von Vertriebskompetenzen zu Vertriebsfähigkeiten: Die Rolle von Sales Enablement" url: https://paulviio.com/de/von-vertriebskompetenzen-zu-vertriebsfaehigkeiten/ language: de published: 2026-09-18 author: Dr. Paul Viio --- # Von Vertriebskompetenzen zu Vertriebsfähigkeiten: Die Rolle von Sales Enablement Kurz gesagt: Dieser Artikel zeigt, warum **Vertriebskompetenzen und Vertriebsfähigkeiten nicht als austauschbare Begriffe behandelt werden sollten**, auch wenn das in der Sprache von Beratung und Praxis häufig geschieht. Gestützt auf bisherige Forschung und die Praxis im B2B-Vertrieb unterscheide ich **Vertriebskompetenzen als die Fähigkeit des Verkäufers, Wissen, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Urteilsvermögen im jeweiligen Kontext anzuwenden und anzupassen**, während **Vertriebsfähigkeiten die Fähigkeit der Organisation bezeichnen, Menschen, Prozesse, Ressourcen, Technologie, Führung und Managementpraktiken so zu kombinieren, dass angestrebte Vertriebsergebnisse wiederholt erreicht werden**. Die zentrale Erkenntnis: Leistungsprobleme im Vertrieb sollten sorgfältiger und kontextbezogener diagnostiziert werden. Manche sind Kompetenzlücken, manche Fähigkeitslücken – und wirksames **Sales Enablement muss beide verbinden und unterstützen**. --- ## Was unterscheidet Vertriebskompetenzen von Vertriebsfähigkeiten, und was bedeutet diese Unterscheidung für Sales Enablement? Worte sind wichtig. Vor allem dann, wenn sie beeinflussen, wie Organisationen Probleme diagnostizieren, ihre Mitarbeitenden entwickeln und investieren, um ihre Vertriebsleistung zu verbessern. Zwei Begriffe, denen ich in Gesprächen mit Kunden und Fachleuten rund um die Vertriebsentwicklung immer wieder begegne, sind **Kompetenzen** (competencies) und **Fähigkeiten** (capabilities). Sie tauchen in der wissenschaftlichen Forschung auf, in Beratungsberichten, Vertriebsframeworks, Kompetenzmodellen, Transformationsprogrammen und Initiativen zur Organisationsentwicklung. Interessant ist, wie oft die beiden Begriffe synonym verwendet werden. Sehr oft. Eine Organisation spricht vielleicht davon, ihre „Vertriebsfähigkeiten“ zu entwickeln, obwohl sie in erster Linie das Wissen und die Fertigkeiten einzelner Verkäufer entwickelt. Eine andere baut ein „Vertriebskompetenzmodell“ auf, das nicht nur individuelle Verhaltensweisen und Fertigkeiten enthält, sondern auch Prozesse, Systeme, Tools und organisationale Praktiken. Selbst renommierte Beratungsunternehmen verwenden die Begriffe unterschiedlich. **McKinsey & Company (2022)** spricht von „next-generation B2B sales capabilities“ (B2B-Vertriebsfähigkeiten der nächsten Generation) und meint damit Elemente auf Ebene des einzelnen Verkäufers, etwa eine beratende Haltung, Produktwissen, Lösungsdesign und Fertigkeiten in der Account-Planung. [McKinsey: Building next-generation B2B sales capabilities](https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/building-next-generation-b2b-sales-capabilities) **Deloitte** dagegen hält in seinem Business-Capability-Modell ausdrücklich fest, dass eine Fähigkeit (capability) nicht mit einer Kompetenz (competency) verwechselt werden sollte. Deloitte beschreibt Kompetenz als individuelle Fertigkeit und behandelt Talente und Kompetenzen als eine von mehreren Dimensionen, die zur Fähigkeit der Organisation beitragen – neben Prozessen, Technologie, Erkenntnissen (Insights), Governance und Mission. [Deloitte: Configuring the transformation roadmap using the capability model](https://www.deloitte.com/dk/en/services/consulting/perspectives/configuring-the-transformation-roadmap-using-the-capability-model.html?icid=learn_more_content_click) Das heißt nicht zwangsläufig, dass die eine Organisation die Begriffe richtig und die andere falsch verwendet. Es zeigt vielmehr, dass die Terminologie in der Praxis alles andere als einheitlich ist. Sollten wir Kompetenzen und Fähigkeiten also einfach als Synonyme behandeln? Ich denke nicht. Wenn Kompetenzen und Fähigkeiten im Grunde dasselbe bedeuten, verlieren wir eine wichtige Unterscheidung: zwischen dem, **was ein einzelner Verkäufer tun kann**, und dem, **was die Vertriebsorganisation wirksam, konsequent und wiederholt leisten kann**. Und genau diese Unterscheidung wird besonders wichtig, wenn es um Sales Enablement geht. ## Kompetenz beginnt beim Verkäufer Kompetenz wird manchmal auf Wissen oder Fertigkeiten reduziert. Etwas zu wissen oder eine isolierte Tätigkeit ausführen zu können, ist jedoch nicht unbedingt dasselbe, wie in einer komplexen Verkaufssituation kompetent zu sein. Das **ESCO-Rahmenwerk** der Europäischen Kommission, das die Definition des Europäischen Qualifikationsrahmens übernimmt, bietet eine hilfreiche Unterscheidung zwischen Fertigkeit und Kompetenz. Eine Fertigkeit bezieht sich darauf, Wissen und Know-how anzuwenden, um Aufgaben zu erledigen und Probleme zu lösen. Kompetenz ist umfassender. ESCO verbindet sie mit der Fähigkeit einer Person, Wissen und Fertigkeiten selbstständig zu nutzen und anzuwenden, wenn sie mit neuen Situationen und unvorhergesehenen Herausforderungen konfrontiert ist. [European Commission / ESCO: Competence](https://esco.ec.europa.eu/en/about-esco/escopedia/escopedia/competence) Diese Unterscheidung ist für den B2B-Vertrieb höchst relevant. Ein Verkäufer kann die Prinzipien des wertbasierten Verkaufens verstehen. Das ist **Wissen**. Er kann wissen, wie man wirksame diagnostische Fragen formuliert und stellt. Das ist eine **Fertigkeit**. Doch echtes Verkaufen im B2B-Geschäft besteht selten darin, einfach etwas vorher Gelerntes zu reproduzieren. Kundensituationen entwickeln sich weiter. Verschiedene Stakeholder haben unterschiedliche Ziele und unterschiedliche Vorstellungen von Wert. Die Informationen sind unvollständig. Im Laufe der Gespräche kommen neue Informationen hinzu. Ein Verkäufer muss möglicherweise deuten, was gerade geschieht, unterschiedliche Formen von Wissen verbinden, sein Vorgehen anpassen, Urteilsvermögen beweisen und manchmal eine Antwort finden, die sich vorher nicht hätte vorhersehen lassen. Kompetenz muss daher **Anwendung und Anpassung** umfassen. Ich definiere Vertriebskompetenz wie folgt: > **Vertriebskompetenz ist die Fähigkeit eines Verkäufers, relevantes Wissen, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Urteilsvermögen in einem bestimmten Vertriebskontext wirksam anzuwenden und anzupassen.** Die Worte **anwenden und anpassen** sind bewusst gewählt. Bei Kompetenz geht es nicht nur darum, Wissen zu besitzen oder eine vorab festgelegte Technik zu beherrschen. Es geht um die Fähigkeit, das, was man weiß und kann, in der jeweiligen Situation angemessen einzusetzen und anzupassen. Diese Sichtweise deckt sich auch mit der Forschung, die Fredrik Nordin und ich zur **Double-Loop Sales Adaptation (Viio & Nordin, 2017)** durchgeführt haben. [Viio & Nordin (2017): Double-Loop Sales Adaptation](https://www.researchgate.net/publication/317145242_Double-Loop_Sales_Adaptation_A_Conceptual_Model_and_an_Empirical_Investigation) Wir haben festgestellt, dass echte Anpassung im B2B-Vertrieb über die Veränderung des beobachtbaren Verkaufsverhaltens hinausgeht. Um sich angemessen anzupassen, brauchen Verkäufer Wissen über den Käufer und dessen Situation; eine tiefere Anpassung kann zudem erfordern, dass der Verkäufer sein Denken, seine Orientierung und seine Haltung anpasst, je besser er den Kunden versteht. Unsere Forschung unterstreicht damit einen wichtigen Punkt: Wirksames Verkaufen ist nicht einfach die Anwendung vorab festgelegter Verhaltensweisen. In komplexen Kundensituationen müssen Verkäufer bereit und in der Lage sein, sowohl ihr Handeln als auch zuweilen ihre Sicht auf die Situation anzupassen. Double-Loop-Anpassung erfordert eine reflektiertere und offenere Herangehensweise, bei der sich der Verkäufer auf die Umstände einstellen will und kann, statt lediglich eine vorgegebene Verkaufsmethode abzuarbeiten (Viio & Nordin, 2017). Nehmen wir ein Kundengespräch mit mehreren Stakeholdern. Ein kompetenter Verkäufer muss unter Umständen das Geschäft des Kunden verstehen, die Interessen der verschiedenen Stakeholder erkennen, relevante Fragen stellen, deuten, was gesagt wird – und was nicht gesagt wird –, Probleme mit möglichen geschäftlichen Auswirkungen verknüpfen, bei Bedarf interne Fachleute einbeziehen und sein Vorgehen anpassen, sobald neue Informationen auftauchen. Für den Erfolg gibt es dabei womöglich kein vorgefertigtes Skript. Kompetenz umfasst daher nicht nur Wissen und Fertigkeiten, sondern auch Verhalten, Urteilsvermögen, Kontextverständnis, Anpassung und manchmal Kreativität. ## Fähigkeit führt uns auf die Ebene der Organisation Der Begriff der **Fähigkeit** (capability) wird besonders nützlich, wenn wir vom einzelnen Verkäufer zur Organisation übergehen. Die Literatur zu organisationalen Fähigkeiten liefert eine solide theoretische Grundlage für diese Unterscheidung. **Helfat und Peteraf (2003)** fassen organisationale Fähigkeit als die Fähigkeit einer Organisation auf, unter Einsatz organisationaler Ressourcen eine koordinierte Reihe von Aufgaben auszuführen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Damit geht der Begriff über individuelles Können hinaus und richtet sich auf koordiniertes Handeln der Organisation. [Helfat & Peteraf (2003): The dynamic resource-based view—capability lifecycles](https://doi.org/10.1002/SMJ.332) **Day (1994)** versteht Fähigkeiten ebenfalls als organisationale Phänomene, die auf Fertigkeiten, kollektivem Lernen und organisationalen Prozessen beruhen. In seiner Arbeit über marktorientierte Organisationen nennt er Fähigkeiten wie Market Sensing und Customer Linking und beschreibt die Entwicklung von Fähigkeiten anhand zugrunde liegender Prozesse, der Ausrichtung und des Engagements des Topmanagements, der Informationstechnologie sowie kontinuierlichen Lernens und Monitorings. [Day (1994): The Capabilities of Market-Driven Organizations](https://doi.org/10.1177%2F002224299405800404) **Teece, Pisano und Shuen (1997)** machen das Verhältnis von Kompetenz und Fähigkeit besonders interessant. Ihr einflussreiches Konzept der dynamischen Fähigkeiten beschreibt diese als die Fähigkeit eines Unternehmens, interne und externe **Kompetenzen** (competences) in sich wandelnden Umfeldern zu integrieren, aufzubauen und neu zu konfigurieren. In ihrer Formulierung sind Kompetenzen und Fähigkeiten also miteinander verwandte Begriffe und nicht einfach zwei Wörter für dasselbe Phänomen. [Teece, Pisano & Shuen (1997): Dynamic capabilities and strategic management](https://sms.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/%28SICI%291097-0266%28199708%2918%3A7%3C509%3A%3AAID-SMJ882%3E3.0.CO%3B2-Z) Zusammengenommen liefern diese Perspektiven gute Gründe, die beiden Ebenen zu unterscheiden. **Kompetenz betrifft die Fähigkeit des Verkäufers, im jeweiligen Kontext wirksam zu handeln. Fähigkeit betrifft die Fähigkeit der Organisation, wirksam, konsequent und wiederholt Leistung zu erbringen.** Auf Grundlage dieser Unterscheidung definiere ich Vertriebsfähigkeit wie folgt: > **Vertriebsfähigkeit ist die Fähigkeit einer Organisation, relevante Kompetenzen, Führung, Managementpraktiken, Prozesse, Ressourcen, Informationen, Tools, Technologie und organisationale Routinen so zu kombinieren, dass ein angestrebtes Vertriebsergebnis wiederholt erreicht wird.** Individuelle Kompetenzen sind daher ein wesentlicher Bestandteil der organisationalen Vertriebsfähigkeit. Für sich allein reichen sie jedoch nicht aus. ## Das Beispiel Customer Value Selling Customer Value Selling, also der am Kundenwert ausgerichtete Vertrieb, ist ein gutes Beispiel. Ein Verkäufer kann über ausgeprägte Kompetenzen verfügen: das Geschäft und die Situation des Kunden zu verstehen, relevante Stakeholder zu identifizieren, Probleme und Chancen des Kunden aufzudecken, seine Werttreiber zu erkennen, den möglichen Kundenwert zu quantifizieren, Wert überzeugend zu kommunizieren und auf Basis von Wert statt in erster Linie über den Preis zu verhandeln. Das sind individuelle Vertriebskompetenzen. Angenommen aber, mehrere Verkäufer in der Organisation verfügen über diese Kompetenzen. Bedeutet das automatisch, dass das Unternehmen eine starke **Fähigkeit im Customer Value Selling** besitzt? Nicht unbedingt. **Töytäri und Rajala (2015)** betrachten wertbasiertes Verkaufen ausdrücklich aus der **Perspektive organisationaler Fähigkeiten**. Ihre Studie untersucht die organisationalen Fähigkeiten, die wertbasiertes Verkaufen erfordert, und behandelt Aktivitäten wie das Identifizieren, Kommunizieren und Messen von Kundenwert. Wertbasiertes Verkaufen in die Praxis umzusetzen, erfordert daher mehr als das Können einzelner Verkäufer: Es braucht auch organisationale Fähigkeiten, die diese Aktivitäten unterstützen. [Töytäri & Rajala (2015): Value-based selling—an organizational capability perspective](https://research.aalto.fi/en/publications/value-based-selling-an-organizational-capability-perspective/) Die Organisation braucht also unter Umständen einen gemeinsamen Ansatz für das Value Selling, Prozesse zur Kundenqualifizierung, Praktiken der Account-Planung, Kundeninformationen, Methoden und Tools zur Wertberechnung, geeignete CRM-Strukturen, Frameworks für Wertversprechen, Zugang zu Fachexperten, passende Preisgestaltungspraktiken, Coaching, Unterstützung durch das Management sowie Mechanismen, um erfolgreiche Kundenwert-Fälle zu dokumentieren und zu teilen. Unsere Forschung zur Double-Loop Sales Adaptation liefert ein ähnliches Beispiel aus einer anderen Perspektive. In den von uns untersuchten Unternehmen ging echte Anpassung mitunter weit über das hinaus, was ein einzelner Verkäufer verändern konnte. Sie umfasste Anpassungen von organisationalen Prozessen, Abläufen, Angeboten und sogar grundlegenderen Aspekten der Art und Weise, wie das Unternehmen sein Geschäft betrieb (Viio & Nordin, 2017). Das ist wichtig. Ein Verkäufer kann sowohl die Bereitschaft als auch die Kompetenz zur Anpassung mitbringen, während die Organisation einschränkt, was er tatsächlich tun kann. Die Unterscheidung lässt sich daher mit zwei einfachen Fragen zusammenfassen: > **Vertriebskompetenz fragt: „Kann der Verkäufer das?“** > > **Vertriebsfähigkeit fragt: „Kann die Organisation das wirksam, konsequent und wiederholt?“** Das ist mehr als eine semantische Unterscheidung. Sie verändert, wie wir Vertriebsleistung diagnostizieren. ## Ein Fähigkeitsproblem ist nicht zwangsläufig ein Kompetenzproblem Stellen Sie sich vor, eine Organisation kommt zu dem Schluss, dass ihre Fähigkeit im Customer Value Selling schwach ist. Eine typische Reaktion wäre: **„Wir müssen unsere Verkäufer im Value Selling schulen.“** Vielleicht. Aber was, wenn die Verkäufer Value Selling bereits verstehen und viele der erforderlichen Kompetenzen besitzen? Das eigentliche Problem könnte ganz woanders liegen. Vielleicht haben die Verkäufer keinen Zugang zu den Kundeninformationen, die sie brauchen. Vielleicht lässt sich der Kundenwert nicht quantifizieren, weil der Organisation geeignete Methoden oder Tools fehlen. Vielleicht konzentriert sich das CRM-System fast ausschließlich auf Pipeline-Phasen und Umsatz statt auf Kundenwert. Vielleicht drehen sich die Reviews des Vertriebsmanagements um Abschlusstermine und Forecasts, statt darum, welchen Wert der Kunde gewinnen wird. Vielleicht fördern die Preisgestaltungspraktiken Rabatte. Vielleicht belohnen die Anreizsysteme vor allem kurzfristigen Umsatz. Vielleicht liefert das Produktmanagement funktionsorientiertes Vertriebsmaterial statt Belegen für die geschäftliche Wirkung beim Kunden. Vielleicht wissen die Führungskräfte nicht, wie man Value-Selling-Gespräche coacht. Oder vielleicht kommuniziert die Führung, dass Kundenwert wichtig ist, während Managementprioritäten, Prozesse und Vergütungssysteme etwas ganz anderes signalisieren. In solchen Situationen kann zusätzliches Vertriebstraining zwar die individuellen Kompetenzen verbessern, löst aber nicht das zugrunde liegende Problem der organisationalen Fähigkeit. Unsere Forschung zur Double-Loop Sales Adaptation zeigt dieses Problem besonders deutlich. Bei der Erörterung der Implikationen für das Management haben wir festgestellt, dass ein Verkäufer, der sich ohne ausreichende Unterstützung durch das Unternehmen und dessen Management anzupassen versucht, womöglich nur relativ begrenzte Anpassungen vornehmen kann. Was der Verkäufer einem Kunden verspricht oder für ihn zu tun versucht, muss letztlich von der gesamten Organisation und ihrem Management getragen werden (Viio & Nordin, 2017). Umgekehrt kann eine tiefere und reflektiertere Anpassung zur Fähigkeit einer Organisation beitragen, auf kleine wie große Veränderungen in der Situation der Kunden und im weiteren Geschäftsumfeld zu reagieren (Viio & Nordin, 2017). Auch das umgekehrte Problem kann auftreten. Ein Unternehmen investiert vielleicht massiv in CRM-Systeme, KI-Tools, Prozesse, Vertriebsmethodiken, Playbooks, Inhalte und Analytics – doch seinen Verkäufern fehlen womöglich die Kompetenzen, diese Ressourcen in Kundensituationen wirksam einzusetzen. Die organisationale Infrastruktur ist vorhanden, nicht aber die menschliche Kompetenz, die nötig ist, um aus dieser Infrastruktur wirksame Kundeninteraktion zu machen. Nachhaltige Vertriebsleistung erfordert beides. ## Hier wird Sales Enablement besonders wichtig Die Unterscheidung zwischen Kompetenzen und Fähigkeiten hilft auch zu klären, was wir unter **Sales Enablement** verstehen. Sales Enablement ist selbst ein Begriff, der nicht ganz einheitlich verwendet wird. Die **Association for Talent Development (ATD)** beschreibt Sales Enablement als strategische und funktionsübergreifende Anstrengung, die Produktivität marktorientierter Teams zu steigern, indem ihnen entlang der gesamten Buyer Journey fortlaufend relevante Ressourcen bereitgestellt werden. Wichtig ist: Der Rahmen der ATD reicht über Training hinaus und umfasst Coaching, Content-Erstellung, Prozessverbesserung, Talententwicklung, Vergütung und weitere Bereiche. [ATD: What is Sales Enablement?](https://www.td.org/talent-development-glossary-terms/what-is-sales-enablement) Auch **Forrester** betont, dass es beim Sales Enablement darum geht, sicherzustellen, dass Verkäufer über das passende Wissen, die passenden Fertigkeiten und die nötige Prozesskompetenz verfügen und Zugang zu den Ressourcen haben, mit denen sie die Interaktion mit Käufern optimal gestalten können. [Forrester: Sales Enablement—Prioritizing and Executing](https://www.forrester.com/blogs/salesenablementprioritizingandexecuting/) Diese Perspektiven sind hilfreich, weil sie Sales Enablement als etwas Umfassenderes als Vertriebstraining verstehen. In manchen Organisationen wird Sales Enablement jedoch nach wie vor vor allem als Training behandelt. In anderen ist es zum Synonym für die Bereitstellung von Vertriebsinhalten, Technologie oder Tools geworden. Beide Auslegungen greifen zu kurz. Wenn das Ziel darin besteht, eine Vertriebsorganisation in die Lage zu versetzen, ihre Vertriebsstrategie wirksam umzusetzen, muss Sales Enablement sowohl die **individuelle** als auch die **organisationale** Dimension der Leistung adressieren. Auf Grundlage der oben entwickelten Unterscheidung definiere ich Sales Enablement wie folgt: > **Sales Enablement ist das strategische und funktionsübergreifende System, über das eine Organisation die Kompetenzen ihrer Verkäufer entwickelt und die Führung, Managementpraktiken, Prozesse, Ressourcen, Informationen, Inhalte, Tools, Technologie, das Coaching und die sonstige Unterstützung bereitstellt, die nötig sind, um die Vertriebsfähigkeiten aufzubauen und zu erhalten, mit denen sich die Vertriebsstrategie wirksam umsetzen lässt.** Diese Definition ist eine Synthese und nicht unmittelbar einer einzelnen Quelle entnommen. Sie baut auf dem breiteren Verständnis von Sales Enablement auf, wie es ATD und Forrester vertreten, und bezieht die Unterscheidung zwischen individueller Kompetenz und organisationaler Fähigkeit ein, die die Forschung zu Kompetenzen und Fähigkeiten nahelegt. So betrachtet **verbindet Sales Enablement Kompetenzen und Fähigkeiten**. Auf individueller Ebene hilft es Verkäufern, ihre Fähigkeit zu entwickeln, in Kundensituationen wirksam zu handeln. Auf organisationaler Ebene hilft es, die Bedingungen zu schaffen und zu koordinieren, unter denen diese Kompetenzen in wiederholbare Leistung der Organisation übersetzt werden können. ## Wie die Begriffe zusammenhängen: > **Führung** → gibt Richtung und Strategie vor, schafft Commitment und prägt die Kultur. > > **Management** → übersetzt die Richtung in Prioritäten, Praktiken, Coaching, Messung und Umsetzung. > > **Vertriebskompetenzen** → was einzelne Verkäufer in Kundensituationen wirksam anwenden und anpassen können. > > **Sales Enablement** → entwickelt und verbindet Menschen, Prozesse, Informationen, Tools, Technologie, Ressourcen, Führung und Managementpraktiken. > > **Vertriebsfähigkeiten** → was die Vertriebsorganisation wirksam, konsequent und wiederholt leisten kann. Das sollte nicht als starre Hierarchie verstanden werden, sondern eher als ein vernetztes System. Führung und Management beeinflussen das Umfeld, in dem Kompetenzen angewendet werden. Sales Enablement verbindet die menschlichen und die organisationalen Elemente. Organisationale Fähigkeiten entstehen, wenn diese Elemente so gut zusammenwirken, dass die Organisation angestrebte Ergebnisse wiederholt erreicht. ## Warum diese Unterscheidung für Vertriebsführungskräfte wichtig ist Der praktische Nutzen der Trennung von Kompetenzen und Fähigkeiten zeigt sich, sobald Vertriebsführungskräfte versuchen, die Leistung zu verbessern. Bevor sie sich für eine Maßnahme entscheidet, sollte die Organisation die Art des Problems diagnostizieren. **Gibt es eine Kompetenzlücke?** Fehlt es den Verkäufern an relevantem Wissen, an Fertigkeiten, Verhaltensweisen, Urteilsvermögen oder an der Fähigkeit, diese wirksam auf die Kundensituation anzuwenden und anzupassen? Oder: **Gibt es eine Fähigkeitslücke?** Fehlt es der Organisation an Führung, Managementpraktiken, Prozessen, Informationen, Ressourcen, Technologie, Tools oder organisationalen Routinen, die kompetenten Verkäufern ermöglichen, wirksam und konsequent zu arbeiten? Oder, wie so oft: **Tragen beide zum Problem bei?** Diese Unterscheidung hilft, eine der häufigsten Fallen in der Vertriebsentwicklung zu vermeiden: die Annahme, dass sich jedes Leistungsproblem im Vertrieb mit mehr Training lösen lässt. Training kann äußerst wertvoll sein, wenn das eigentliche Problem eine Kompetenzlücke ist. Deutlich weniger wahrscheinlich ist, dass es Probleme löst, die durch ungeeignete Prozesse, unzureichende Informationen, widersprüchliche Anreize, unpassende Technologie, schwache Managementpraktiken, mangelnde Führung oder Organisationsstrukturen entstehen, die wirksames Verkaufen erschweren. Ebenso wird die Einführung neuer Technologie oder eines neuen Vertriebsprozesses wenig bewirken, wenn die Verkäufer nicht über die Kompetenzen verfügen, sie wirksam zu nutzen. Das Capability-Modell von Deloitte veranschaulicht diese systemische Perspektive gut. Es behandelt Talente und Kompetenzen als nur eine Dimension organisationaler Fähigkeit – neben Prozessen, Technologie, Erkenntnissen, Governance und Mission. Eine Fähigkeitslücke kann daher aus mehreren Quellen in der Organisation entstehen und nicht allein aus den Kompetenzen der Menschen (Deloitte, 2025). Wirksames Sales Enablement erfordert folglich eine **systemische Sicht auf Vertriebsleistung**. ## Von individueller Kompetenz zu organisationaler Fähigkeit Letztlich lässt sich die Unterscheidung recht einfach ausdrücken. **Vertriebskompetenzen liegen in erster Linie bei den Menschen.** Sie stehen für die Fähigkeit eines Verkäufers, relevantes Wissen, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Urteilsvermögen in einem bestimmten Vertriebskontext wirksam anzuwenden und anzupassen. **Vertriebsfähigkeiten liegen in erster Linie bei der Organisation.** Sie stehen für die Fähigkeit der Organisation, die Kompetenzen der Menschen mit Führung, Managementpraktiken, Prozessen, Ressourcen, Informationen, Technologie, Tools und organisationalen Routinen so zu kombinieren, dass angestrebte Ergebnisse wiederholt erreicht werden. Keines von beiden genügt ohne das andere. Hervorragende Verkäufer, die in einem schlecht gestalteten Vertriebssystem arbeiten, bleiben womöglich hinter ihren Möglichkeiten zurück. Ebenso kann eine Organisation in exzellente Tools, Prozesse, Technologien und Methodiken investieren und dennoch wenig erreichen, wenn ihre Verkäufer diese in Kundensituationen nicht wirksam anwenden und anpassen können. Deshalb bin ich überzeugt, dass der eigentliche Zweck von Sales Enablement nicht einfach darin besteht, Verkäufern mehr Training, mehr Inhalte oder mehr Technologie zu liefern. > **Der Zweck von Sales Enablement ist es, individuelle Vertriebskompetenzen mit organisationalen Vertriebsfähigkeiten zu verbinden, damit die Vertriebsstrategie des Unternehmens in wirksame und konsequente Leistung im Kundenkontakt übersetzt werden kann.** Diese These ist eine logische Synthese der Forschung und keine Definition aus einer einzelnen Quelle. Ich glaube aber, dass sie einen nützlichen Weg bietet, einen Teil der Unklarheit rund um Kompetenzen, Fähigkeiten und Sales Enablement aufzulösen. Die Unterscheidung mag zunächst subtil wirken. Für Organisationen, die ihre Leistung im B2B-Vertrieb verbessern wollen, kann sie jedoch grundlegend verändern, **wie sie das Problem diagnostizieren und für welche Lösungen sie sich entscheiden**. **Über den Autor** Dr. Paul Viio ist Scholar-Practitioner – Wissenschaftler und Praktiker zugleich – mit den Schwerpunkten kundenzentriertes B2B-Value-Selling, Vertriebsmanagement und Schaffung von Kundenwert. Er verbindet wissenschaftliche Forschung mit umfangreicher Arbeit an der Seite von B2B-Organisationen, die ihre Vertriebskompetenzen, ihre Vertriebsfähigkeiten und ihre am Kundenwert ausgerichteten Vertriebspraktiken weiterentwickeln. --- **Für die Praxis:** Wie Sie Kompetenzen entwickeln, ist ebenso wichtig wie die Frage, welche Sie entwickeln. Zum Unterschied zwischen einer Trainingsmaßnahme, einem koordinierten Entwicklungsweg und einem dauerhaften Entwicklungssystem lesen Sie [Verkaufstraining, Vertriebsentwicklungsprogramm und Vertriebsakademie: Was ist der Unterschied?](https://paulviio.com/de/verkaufstraining-vertriebsentwicklungsprogramm-und-vertriebsakademie-der-unterschied/). Wenn Sie Vertriebskompetenzen rollenübergreifend und systematisch entwickeln möchten, finden Sie mehr unter [Konzeption und Umsetzung einer Vertriebsakademie](https://paulviio.com/de/leistungen/vertriebsakademie/); für eine gezielte Entwicklung unter [Trainings und Vertriebsentwicklungsprogramme für B2B-Value-Selling](https://paulviio.com/de/leistungen/verkaufstraining/). Liegt die Lücke in der organisationalen Vertriebsfähigkeit – in Strategie, Prozessen oder Managementpraktiken –, finden Sie mehr unter [Beratung & Consulting für den B2B-Vertrieb](https://paulviio.com/de/leistungen/vertriebsberatung/). ## Quellen und weiterführende Literatur **Association for Talent Development (ATD).** (o. J.). *What is sales enablement?* Association for Talent Development. [Quelle ansehen](https://www.td.org/talent-development-glossary-terms/what-is-sales-enablement) **Day, G. S.** (1994). The capabilities of market-driven organizations. *Journal of Marketing, 58*(4), 37–52. DOI: 10.1177/002224299405800404. [Artikel ansehen](https://doi.org/10.1177%2F002224299405800404) **Deloitte.** (2025). *Configuring the transformation roadmap using the capability model.* Deloitte. [Quelle ansehen](https://www.deloitte.com/dk/en/services/consulting/perspectives/configuring-the-transformation-roadmap-using-the-capability-model.html?icid=learn_more_content_click) **European Commission / ESCO.** (o. J.). *Competence.* European Skills, Competences, Qualifications and Occupations. [ESCO-Definition ansehen](https://esco.ec.europa.eu/en/about-esco/escopedia/escopedia/competence) **Helfat, C. E., & Peteraf, M. A.** (2003). The dynamic resource-based view: Capability lifecycles. *Strategic Management Journal, 24*(10), 997–1010. DOI: 10.1002/smj.332. [Artikel ansehen](https://doi.org/10.1002/SMJ.332) **McKinsey & Company.** (2022, 15. März). *Building next-generation B2B sales capabilities.* McKinsey & Company. [Artikel ansehen](https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/building-next-generation-b2b-sales-capabilities) **Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A.** (1997). Dynamic capabilities and strategic management. *Strategic Management Journal, 18*(7), 509–533. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z. [Artikel ansehen](https://sms.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/%28SICI%291097-0266%28199708%2918%3A7%3C509%3A%3AAID-SMJ882%3E3.0.CO%3B2-Z) **Töytäri, P., & Rajala, R.** (2015). Value-based selling: An organizational capability perspective. *Industrial Marketing Management, 45*, 101–112. DOI: 10.1016/j.indmarman.2015.02.009. [Artikel und Autorenmanuskript ansehen](https://research.aalto.fi/en/publications/value-based-selling-an-organizational-capability-perspective/) **Viio, P., & Nordin, F.** (2017). Double-loop sales adaptation: A conceptual model and an empirical investigation. *Journal of Business-to-Business Marketing, 24*(2), 123–137. DOI: 10.1080/1051712X.2017.1313673. [Artikel auf ResearchGate ansehen](https://www.researchgate.net/publication/317145242_Double-Loop_Sales_Adaptation_A_Conceptual_Model_and_an_Empirical_Investigation) **Whiting, R.** (2017, 5. Juni). *Sales enablement: Prioritizing and executing.* Forrester. [Forrester-Artikel ansehen](https://www.forrester.com/blogs/salesenablementprioritizingandexecuting/)